علیرضا محمودی فرد؛ پژوهشگر و مدرس دانشگاه‌ها
مدیریت «سلیقه‌ای» (Taste-Based Management) را باید صورتی پاتولوژیک و نابالغ از «رهبری اقتضایی» دانست که در آن، معیار تصمیم‌گیری‌های کلان، نه داده‌ها، قوانین، استراتژی یا خرد جمعی، که «تمایلات، احساسات و علائق شخصی» تصمیم‌گیرنده نهایی است.
این پدیده، که اغلب در قالب مدیریت «از بالا به پایین» (Top-Down) خودنمایی می‌کند، به بلایی جان‌ساز برای سازمان‌ها، نهادها و حتی اقتصاد ملّی بدل شده است. این نوشتار به واکاوی ابعاد این معضل و پیامدهای ویران‌گر آن می‌پردازد.
ریشه‌های روان‌شناختی و جامعه‌شناختی
تئوری ذهنیت اقتدارگرا (تئودور آدورنو): می‌توان توضیح داد که مدیران سلیقه‌ای، اغلب از “ذهنیت اقتدارگرا” رنج می‌برند؛ نیازی روانی به اطاعت محض از مافوق و اعمال قدرت مطلق بر زیردستان؛ این تئوری، منشأ روانی این رفتار را توضیح می‌دهد.
سوءاستفاده از “تئوری نمایندگی” (Agency Theory): در این تئوری، زمانی که “کارگزار” (مدیر) منافع “کارگمار” (سهام‌دار/جامعه) را فدای منافع شخصی خود کند، “مسئله نمایندگی” رخ می‌دهد. مدیریت سلیقه‌ای، اوج مسئله نمایندگی است، جایی که مدیر از اختیارات خود برای ارضای سلیقه شخصی بهره می‌برد.
مفهوم “سرمایه نمادین” (پیر بوردیو): تصمیم‌های سلیقه‌ای اغلب برای انباشت “سرمایه نمادین” (اعتبار، پرستیژ، شهرت، قدرت‌طلبی و …) برای مدیر است، نه برای تحقق اهداف سازمان. هر پروژه عظیم و بی‌فایده‌ای که تنها به‌نام مدیر تمام می‌شود، مصداق این مفهوم است.
۱. تئوری هرج و مرج سلیقه‌ای: از نظم کاذب تا بی‌نظمی واقعی
سازمان یک «سیستم پیچیده» (Complex System) است. مدیریت سلیقه‌ای با تقلیل این پیچیدگی به ساده‌سازی‌های خطرناک، یک «نظم کاذب» ایجاد می‌کند. این نظم کاذب دارای چند ویژگی است:
غیرقابل پیش‌بینی بودن: عدم وجود الگوی مشخص، هرگونه برنامه‌ریزی بلندمدت را ناممکن می‌سازد.
فقدان قابلیت اطمینان: معیارهای ارزیابی دائماً در حال تغییر است، بنابراین هیچ عمل درستی ذاتاً «درست» نیست، مگر آنکه مورد «پسند» فرد تصمیم‌گیرنده قرار گیرد.
تخریب «سرمایه اعتماد»: هنگامی که پاداش و تنبیه بر اساس عملکرد و شایستگی نباشد، بلکه بر اساس نزدیکی به سلیقه مدیر باشد، اعتماد که بنیان سرمایه اجتماعی است، تخریب می‌شود.
۲. پیامدهای ویران‌گر: آناتومی یک فاجعه سازمانی
فرسایش سرمایه انسانی: توانمندترین، خلاق‌ترین و متعهدترین نیروها که عموماً دارای «استقلال رای» هستند، یا سازمان را ترک می‌کنند، یا دچار «سندرم حاضرغایب» (Presenteeism) و بی‌انگیزگی می‌شوند؛ سازمان به‌تدریج از افراد «مطبوع» پر می‌شود، نه افراد «شایسته».
خنثی‌سازی نوآوری و خلاقیت: نوآوری محصول «تنوع فکری» و «آزادی عمل» است. مدیریت سلیقه‌ای، با تحمیل یک «الگوی واحد فکری»، هرگونه ایده خارج از چارچوب ذهنی مدیر را سرکوب می‌کند؛ در چنین محیطی، «تفکر همگرا» حاکم شده و «تفکر واگرا» نابود می‌شود.
تولید بی‌عدالتی ساختاری: وقتی معیارها شخصی شود، تبعیض سیستماتیک نهادینه می‌گردد. ترفیع، بودجه و منابع، نه بر اساس نیاز و شایستگی، بلکه بر اساس «علقه» توزیع می‌شود.
شکل‌گیری فرهنگ «بله‌قربان‌گو»: در این سیستم، مهارت اصلی برای بقا و پیشرفت، نه تخصص و عملکرد، بلکه «سلیقه‌خوانی» (Taste Anticipation) و چاپلوسی می‌شود؛ این فرهنگ، سازمان را به‌سمت سطحی‌نگری و انحطاط اخلاقی سوق می‌دهد.
۳. راهکارهای برون‌رفت: به‌سوی حکمرانی عقلانی
مقابله با این پدیده نیازمند یک تحول ساختاری و فرهنگی است:
نهادینه‌سازی «حکمرانی قاعده‌مند» (Rule-Based Governance): باید تصمیم‌گیری‌ها در چارچوب قوانین، دستورالعمل‌های شفاف و فرآیندهای مشخص محبوس شود. «قانون» باید جایگزین «سلیقه» گردد.
گذار از مدیریت «فرماندهی-کنترلی» به «رهبری خدمت‌گزار» (Servant Leadership): نقش رهبر در سازمان‌ها باید از «تصمیم‌گیرنده نهایی» به «تسهیل‌گر، توانمندساز و هماهنگ‌کننده» تغییر یابد.
اجرای سیستم‌های تصمیم‌گیری مشارکتی: استفاده از مکانیزم‌هایی مانند «تیم‌های چندتخصصی» (Cross-Functional Teams)، «طوفان فکری ناشناس» و «شوراهای مشورتی» می‌تواند سلیقه فردی را در دریای خرد جمعی محو کند.
فرهنگ‌سازی مبتنی‌بر «داده‌محوری» (Data-Driven Culture): ترویج این فرهنگ که «حق با داده و تحلیل است، نه با فرد با اقتدارتر».
ایجاد “سازمان‌های یادگیرنده” (پیتر سنگه): در چنین سازمانی، مدیران نه تصمیم‌گیرنده مطلق، بلکه “معلم، مربی و طراح” سیستم هستند. فرهنگ گفت‌وگوی جمعی و خردورزی، جایگزین فرماندهی می‌شود.
استقرار سیستم‌های “بازخورد ۳۶۰ درجه”: که در آن عملکرد مدیران نیز توسط زیردستان، هم‌رده‌ها و مافوق‌ها ارزیابی می‌شود. این کار “پرتوی نور” به تصمیم‌های تاریک و سلیقه‌ای می‌تاباند.
تفکیک قوا در درون سازمان: ایجاد مکانیزم‌های نظارتی داخلی مستقل (مانند کمیته ارزیابی پروژه‌ها، کمیته حقوق و دستمزد) که بتوانند در برابر تصمیم‌های سلیقه‌ای ایستادگی کنند.
الگوهای جایگزین موفق
ذکر نمونه‌های موفق از شرکت‌های پیشرو:
مدل “تیم‌های خودگردان” در شرکت‌هایی مانند “گوگل” یا “Spotify” که در آن تصمیم‌گیری به پایین‌ترین سطح ممکن (تیم‌های عملیاتی) واگذار می‌شود.
مفهوم “Holacracy”: یک سیستم مدیریتی کاملاً غیرمتمرکز که در آن سلسله‌مراتب سنتی حذف می‌شود.
رهبری بر اساس “اصول ثابت” در شرکت‌هایی مانند “آیکیا”: که در آن یک فرهنگ سازمانی قوی و مجموعه‌ای از اصول غیرقابل تغییر، جایگزین تصمیم‌گیری‌های مقطعی و سلیقه‌ای می‌شود.
جمع‌بندی نهایی
مدیریت سلیقه‌ای و از بالا به پایین، نوعی «استبداد خُرد» سازمانی است که در عصر حاضر، نه‌تنها راهکاری برای مشکلات پیچیده نیست، بلکه خود به عاملی برای تشدید بحران و ناکارآمدی بدل شده است.
این مدل مدیریت، روح سازمان را می‌مکد و پوسته‌ای توخالی از آن بر جای می‌گذارد که در مواجهه با کوچک‌ترین تلاطم محیطی، فروخواهد ریخت. نجات سازمان‌ها از این بلای جان، مستلزم عزمی جزم برای جایگزینی «خرد جمعی»، «قانون‌مندی» و «اخلاق حرفه‌ای» به‌جای «هوس فردی» است؛ تنها در این صورت است که می‌توان به خلق سازمان‌های یادگیرنده، انعطاف‌پذیر و پایدار امیدوار بود.
