گذار از ارزیابی سنتی به حکمرانی تاب‌آور عملکرد؛ ضرورتی برای اقتصاد سازمانی ایران

علیرضا محمودی فرد؛ دکترای حرفه‌ای هوش مصنوعی و مدرس دانشگاه‌

بازار کار و اقتصاد سازمانی ایران در دهه اخیر چنان دچار نوسان، شوک‌پذیری و عدم قطعیت شده که دیگر مدل‌های سنتی ارزیابی عملکرد توان پاسخ‌گویی به آن را ندارند.

هنوز بسیاری از بنگاه‌ها با همان منطق‌های پاداش و تنبیه دهه‌های گذشته کارکنان خود را می‌سنجند؛ رویکردی که نه تنها کارآمدی را افزایش نمی‌دهد، بلکه دو پیامد منفی به همراه دارد: کاهش نوآوری و تشویق رفتارهای کوتاه‌مدت. در اقتصادی که هر سال با شوک‌های جدید مواجه است، بنگاه‌هایی که نتوانند ظرفیت تطبیق و تاب‌آوری خود را افزایش دهند، دیر یا زود از میدان رقابت حذف خواهند شد.

مشکل اصلی آنجاست که نظام‌های ارزیابی متعارف، همچنان بر سنجش خروجی‌های فردی و شاخص‌های کمّی تکیه دارند؛ در حالی‌که اقتصاد امروز نیازمند سازمان‌هایی است که بتوانند نه فقط «کار را درست»، بلکه «در زمان تغییر، کار درست را تغییر دهند». همین نقطه است که ضرورت حرکت از ارزیابی سنتی به سمت حکمرانی عملکرد هوشمند و تاب‌آور مطرح می‌شود.

مدل‌های مرسوم مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه، مدیریت بر مبنای اهداف و حتی رتبه‌بندی کارکنان، اگرچه در زمان خود ابزارهای ارزشمندی بودند، اما اکنون با ماهیت پویا و پیش‌بینی‌ناپذیر محیط اقتصادی هم‌خوان نیستند. ارزیابی ۳۶۰ درجه به‌جای آنکه ابزاری برای اصلاح عملکرد باشد، در بسیاری از سازمان‌ها به محبوبیت‌سنجی و رقابت‌های پنهان تبدیل شده است.

مدیریت بر مبنای اهداف، که قرار بود به وضوح و تمرکز کمک کند، اکنون در فضای پرتغییر ایران، اغلب کارکنان و مدیران را در قفس اهداف ثابت و غیرمنعطف گرفتار می‌کند. رتبه‌بندی اجباری نیز که زمانی راهی برای ایجاد انگیزه رقابتی محسوب می‌شد، امروز عامل فرسایش روانی، کاهش همکاری و از بین رفتن سرمایه اجتماعی سازمان‌هاست.

در چنین بستری، رویکردهای نوین حکمرانی عملکرد، بر سه پایه استوار شده‌اند: پایش هوشمند، توسعه ظرفیت‌های پویا و معناسازی جمعی. این سه بعد به‌جای کنترل، بر یادگیری؛ به‌جای قضاوت، بر رشد؛ و به‌جای رتبه‌بندی، بر تاب‌آوری تأکید دارند. نکته مهم این است که این مدل نه یک «سیستم ارزیابی جدید»، بلکه یک «فلسفه مدیریتی» است که ساختارهای تصمیم‌گیری و روابط انسانی در سازمان را بازتعریف می‌کند.

پایش هوشمند، نخستین و شاید مهم‌ترین وجه این تحول است. در اقتصادی که نوسان تبدیل به قاعده شده، مدیرانی موفق‌اند که بتوانند رفتار آینده سیستم را پیش‌بینی کنند. استفاده از داده‌های پویا، تحلیل پیش‌بینانه و شاخص‌های سنجش تاب‌آوری مانند زمان بازیابی از بحران، نرخ یادگیری از شکست و انعطاف‌پذیری منابع، امکان می‌دهد پیش از وقوع بحران، نقاط شکست شناسایی شوند. این رویکرد صرفاً یک ابزار تکنولوژیک نیست؛ بلکه تغییری در نحوه نگاه به عملکرد است. تغییر از «چقدر فروش داشتیم؟» به «اگر فردا یکی از منابع اصلی ما از دست برود، چه می‌شود؟».

بعد دوم، توسعه ظرفیت‌های پویاست. در اقتصادهایی که رشد بهره‌وری کند شده، این ظرفیت‌ها—از مهارت‌های جدید تا یادگیری گروهی—به مهم‌ترین منبع مزیت رقابتی تبدیل شده‌اند. سازمان‌های ایرانی اغلب از فقدان سیستم‌های یادگیری ساختاری رنج می‌برند؛ پروژه‌ها اشتراک تجربه ندارند، دانش غیررسمی ثبت نمی‌شود و شکست‌ها عموماً پنهان می‌مانند. ایجاد مسیرهای شغلی انعطاف‌پذیر، کوچینگ گروهی، آزمایشگاه‌های داخلی و سیستم بازخورد مستمر، نه فقط مهارت‌ها را افزایش می‌دهد، بلکه چرخه نوآوری را نیز فعال می‌کند. در اقتصادی که فرصت‌ها سریع خلق و سریع از بین می‌روند، سازمان‌هایی موفق‌اند که بتوانند استعدادهای پنهان خود را سریع‌تر فعال کنند.

بعد سوم، معناسازی جمعی است. بسیاری از بحران‌های اقتصادی در بنگاه‌ها نه به‌دلیل فقدان داده، بلکه ناشی از ناتوانی در «تفسیر مشترک» داده‌هاست. اقتصاد سازمانی ایران سال‌هاست که از ضعف گفت‌وگوی استراتژیک و بی‌اعتمادی ساختاری رنج می‌برد. تصمیم‌گیری‌های پشت درهای بسته، فرهنگ سرزنش، و فاصله میان کارکنان و مدیران، امکان شکل‌گیری ذهنیت جمعی درباره آینده سازمان را از بین برده است. حکمرانی مشارکتی، جلسات تفسیر جمعی عملکرد و استفاده از خرد جمعی در حل مسائل، این شکاف را ترمیم می‌کند و سرمایه اجتماعی سازمان را افزایش می‌دهد.

اما گذار به این مدل بدون تغییر نقش رهبران امکان‌پذیر نیست. مدیران ایرانی هنوز تا حد زیادی با الگوی کنترل‌محور تربیت شده‌اند. گذار به حکمرانی عملکرد هوشمند، از آن‌ها می‌خواهد از «قضاوت‌گر» به «تسهیل‌گر»، از «کنترل‌گر» به «سرمایه‌گذار در استعدادها» و از «دستوردهنده» به «سازنده امنیت روانی» تبدیل شوند. در اقتصادی که نرخ فرسایش سرمایه انسانی افزایش یافته، تنها سازمان‌هایی می‌توانند نیروهای کلیدی خود را نگه دارند که فضایی برای یادگیری از شکست، گفتگو و رشد فراهم کنند.

چالش‌های این گذار نیز کم نیست: مقاومت مدیران میانی، کمبود مهارت‌های تحلیلی، بی‌اعتمادی تاریخی میان کارکنان و مدیریت و وسوسه بازگشت به سیستم‌های ساده و کنترل‌گر در شرایط بحران. بااین‌حال تجربه جهانی نشان می‌دهد که اجرای تدریجی، شروع با واحدهای پایلوت، آموزش تسهیل‌گران تغییر و استقرار نظام انگیزشی هوشمند می‌تواند این موانع را تعدیل کند.

آنچه روشن است اینکه اقتصاد امروز ایران، سازمان‌هایی تاب‌آورتر، منعطف‌تر و توانمندتر می‌خواهد. سازمان‌هایی که به‌جای مدیریت بر گذشته، بر آینده سرمایه‌گذاری کنند. حکمرانی عملکرد هوشمند، نه یک مد مدیریتی جدید، بلکه ضرورتی اقتصادی برای بقا و رشد در عصر پیچیدگی است.