مجید باقری، رئیس دفتر استراتژی و اهداف سازمانی فولاد مبارکه ،ضمن حضور در برنامه استدیوشیشهای رادیوفولاد به سؤالات مجری این برنامه چنین پاسخ داد:
استانداردهای مدیریتی فولاد مبارکه چه تأثیری بر بهبود فرایندها و رقابتپذیری شرکت داشته است؟
استانداردهای مدیریتی بر اساس تجارب جهانی و توسط مؤسسات بینالمللی تدوین میشود؛ بنابراین راه درست انجام فعالیتها در یک حوزه را برای ما مشخص میکند. مثلاً استاندارد زیستمحیطی مشخص میکند در این حوزه چگونه و چه کارهایی انجام دهیم. این امر باعث جلوگیری از اتلاف منابع میشود. ما بر اساس نیازمندیهای شرکت در حوزههای مختلف این استانداردها را که تعدادشان هم زیاد است، تعریف و انتخاب میکنیم. ممیزیهایی که داخل استانداردها تعبیه شده است بهصورت دورهای بر درستیِ مسیر طیشده صحه میگذارد. به این ترتیب ما از تجارب سایر سازمانهای پیشرو دنیا استفاده و طبیعتاً مزیت رقابتی برای خود ایجاد میکنیم.
در تدوین جهتگیریهای استراتژیک تا سال 1410 چه تغییرات،خلاقیتها و نوآوریهایی پیشبینی شده است؟
در مقطعی فقط خود فولاد مبارکه مطرح بود، ولی امروز شرکتهای زیادی به فولاد مبارکه ملحق شدهاند. تعدد شرکتها میتواند همافزایی، همکاری، همیاری و در نهایت ارزش نهایی در گروه فولاد مبارکه را افزایش دهد و این یک مزیت است، ولی اگر این شرکتها درست سرپرستی نشوند،بعضاً ممکن است بهدلیل رقابتهای ناسالم و ایجاد موانع و پیچیدگی فرایندها،باعث تخریب ارزش شوند. در جهتگیریهای استراتژیک که با همکاری مدیران ارشد شرکتها تدوین شده، مشخص کردهایم که هریک از شرکتها باید در چه مسیری حرکت کنند تا نهایتاً بتوانیم بهترین و بیشترین ارزش را برای گروه فولاد مبارکه ایجاد کنیم. در واقع مشخص کردهایم که هر شرکتی در سال 1410 باید به چه نقطهای برسد تا مجموعه فولاد مبارکه بتواند به فلسفه وجودی و چشماندازی که برای 1410 تدوین کرده است برسد.
فولاد مبارکه از چه مدلهایی استفاده میکند؟
مدل کلان مدیریتی در شرکت فولاد مبارکه بر مبنای چرخه PDCA است. در مرحله برنامهریزی رویکرد ما استقرار نظام برنامهریزی استراتژیک است. اصلیترین برنامههای شرکت خروجی این نظام است. برای تحقق این برنامه، نظامها و سیستمهایی را در دست اجرا داریم، مثل نظام پیشنهادها، پروژههای ویژه، تحولی و تحقیقاتی و سایر نظامهایی که کمک میکنند بتوانیم استراتژیهایمان را محقق کنیم. در ادامه رویکردهای ارزیابی و ممیزی وجود دارد، ازجمله استفاده از مدل تعالی سازمانی ایران که برگرفته از EFQM است. فولاد مبارکه بیش از 20 سال است که در این جایزه شرکت میکند و خوشبختانه همیشه توانسته سرآمد سایر شرکتها باشد. همچنین در سال 97 هم در جایزه EFQM شرکت کردیم و توانستیم تندیس زرین بگیریم، ولی متأسفانه بعد از آن به دلیل تحریمها نتوانستیم در این جایزه شرکت کنیم.
ممیزی داخلی چگونه به شناسایی مسیرهای بهبود و تسریع در تعالی سازمانی کمک میکند؟
در فولاد مبارکه بیش از 100 نفر از کارشناسان و رؤسای واحدهای مختلف، ممیزی داخلی را انجام می دهند. این افراد تحت آموزشهای مختلفِ آشنایی با استاندارد و اصول و مهارتهای ممیزی قرار میگیرند و در همه بخشهای سازمان نگرش و فرهنگ استاندارد را گسترش میدهند. خروجی ممیزی به حل مشکلات سازمان و بهبود وضعیت موجود از طریق رفع مغایرتها کمک میکند. در واحدها، بسیاری از فعالیت ها قبل از ممیزی انجام میشود تا از ممیزی سربلند بیرون آیند و در طی فرایند ممیزی نیز بسیاری از ایرادها مشخص میشود. در طول فرایند، مهمترین محصول ممیزی، آموزشِ افراد از نقاط مختلف سازمان است. این افراد سفیران ما در واحدهای مختلف میشوند و نگرش کارِ استاندارد و ممیزی را در کف سازمان نهادینه میکنند و سازمان هم بهصورت یکپارچه رشد میکند.
چه استراتژیهایی برای کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری در فولاد مبارکه موجود است؟
یکی از پنج استراتژی اصلی شرکت، بهرهبرداری حداکثری و اقتصادی از ظرفیتهای تولید با تمرکز بر محصولات ویژه است. برای اینکه این استراتژی محقق شود، چندین هدف استراتژیک ازجمله «مدیریت هزینه و بهای تمامشده» در شرکت تعریف شده است. اینکه همه با مدیریت هزینهها سعی کنند در محدوده بودجه مشخص حرکت کنند و انحراف نداشته باشند جزو معدود اهدافی است که بهصورت مشترک در کلیه کمیتههای تحول هدفگذاری میشود. هر کمیته متناسب با آن اقدامات استراتژیک، مدیریت هزینه مرتبط با خود را تعریف و اجرا میکند. برای مثال، از طریق کاهش مصرف موادی مانند الکترود، نسوز و انرژی، توانستهایم هزینهها را مدیریت کنیم.
چه اقداماتی برای تقویت همافزایی شرکتهای زیرمجموعه گروه انجام شده است؟
برای همافزایی از یک مدل برنامهریزی استراتژیک گروه استفاده کردهایم که یکی از معتبرترین مدلهای جهانی است و توسط گروه مشاوره بوستون ارائه شده است. در اولین گام، چشمانداز و فلسفه وجودی و مأموریت گروه فولاد مبارکه را مشخص و تعیین کردیم که این گروه قرار است در بازه تعریفشده یعنی تا 1410 به کجا برود. ما قرار است تا سال 1410 به 18 میلیون تن تولید برسیم. 15 میلیارد دلار درآمد داشته باشیم و جزو 20 شرکت برتر دنیا باشیم. برای اینکه به این نقطه برسیم، سبد سرمایهگذاریمان را آنالیز کردیم و فهمیدیم کجای زنجیره ارزش اصلی و کسبوکارهای مجاور کمبود داریم. گام بعدی تخصیص و تأمین منابع مالی این سرمایهگذاریهاست که در معاونتهای مربوطه در حال پیگیری است. اکنون نکته مهم این است که چگونه شرکتهای گروه را سرپرستی کنیم. در این زمینه، جهتگیریهای استراتژیک این شرکتها را با همکاری مدیران ارشد آنها و همسو با جهتگیری استراتژیک گروه مشخص کردیم. یعنی اگر هر شرکت از گروه فولاد مبارکه را بهصورت یک پیکان در نظر بگیریم، جهت همه پیکانها به سمت نقطه چشمانداز 1410 است. همسو بودن این پیکانها باعث ایجاد همافزایی میشود تا منابع هدر نرود و در این مسیر به همدیگر کمک کنیم.
نقش فناوریهای نوین و تحول دیجیتال در حوزه تعالی سازمانی چیست؟
تحول دیجیتال امروز یک انتخاب نیست و یک الزام است. ما به سمت و سویی میرویم که باید این کار انجام شود و اگر انجام نشود، جزو جاماندگان انقلاب صنعتی جدید خواهیم بود. به این دلیل تحول دیجیتال در استراتژیهای اصلی فولاد مبارکه قرار گرفته و ما در نقشه استراتژی، «فولاد مبارکه هوشمند در کلاس جهانی»را بهعنوان هدف استراتژیک انتخاب کردهایم. در این مسیر با محدودیتهایی نظیر تحریمها، وارد کردن تکنولوژیهای جدید و بحثهای امنیت اطلاعاتی مواجهیم؛ ولی باید تلاش کنیم و گامهای برداشتهشده را با جدیت بیشتری ادامه دهیم.
