ساسان باقرپناه
سالها منطق غالب در تجارت این بود که هزینه را پایین بیاوریم؛ ارزانترین تأمینکننده را پیدا کنیم، کوتاهترین مسیر را انتخاب کنیم، موجودی انبار را کاهش دهیم و سرمایه را تا جای ممکن در کالا و لجستیک معطل نکنیم. این منطق در یک جهان نسبتاً باثبات کار میکند.
اما وقتی مسیرهای دریایی و زمینی با ناامنی، تعطیلی، تغییر مقررات یا اختلال ناگهانی روبهرو میشوند، سؤال تجارت تغییر میکند. دیگر فقط نمیپرسیم «کدام مسیر ارزانتر است؟»؛ باید بپرسیم «کدام مسیر احتمال بیشتری دارد که واقعاً کالا را به مقصد برساند؟»
این تغییر ظاهراً کوچک، مدل تصمیمگیری بنگاه را عوض میکند.
در ادبیات مدیریت زنجیره تأمین، میان «کارایی» و «تابآوری» تفاوت مهمی وجود دارد. زنجیره کارا تلاش میکند هزینه اضافی را حذف کند؛ زنجیره تابآور مقداری ظرفیت اضافه نگه میدارد تا در زمان بحران از کار نیفتد. تأمینکننده دوم، مسیر دوم حمل، موجودی احتیاطی یا حتی بندر جایگزین در روزهای عادی ممکن است هزینه محسوب شوند، اما در روز بحران تبدیل به بیمه ادامه فعالیت میشوند.
مشکل بسیاری از بنگاهها این است که ساختار تجارتشان برای شرایط عادی بهینه شده، نه برای شرایطی که مسیر اصلی ممکن است فردا از دسترس خارج شود.
برای فهم این مسئله میتوان از منطق سادهای شبیه نظریه پرتفوی استفاده کرد. سرمایهگذار حرفهای تمام سرمایه خود را روی یک دارایی قرار نمیدهد، حتی اگر آن دارایی در یک مقطع بهترین بازده را داشته باشد، زیرا تمرکز ریسک میتواند زیان بزرگی ایجاد کند.
در تجارت هم همین منطق برقرار است. وابستگی کامل به یک مرز، یک بندر، یک کشور تأمینکننده یا یک شرکت حمل، نوعی تمرکز ریسک است.
مسیر جایگزین ممکن است گرانتر باشد، اما ارزش آن فقط با کرایه حمل سنجیده نمیشود. ارزش واقعی آن زمانی مشخص میشود که مسیر اصلی متوقف شود.
بنابراین یکی از اشتباهات مدیریتی در شرایط فعلی این است که همچنان کالا را صرفاً بر اساس «قیمت خرید بهاضافه کرایه» مقایسه کنیم. بنگاه باید به سمت مفهوم هزینه نهایی تعدیلشده با ریسک حرکت کند. یعنی علاوه بر قیمت کالا و حمل، احتمال تأخیر، هزینه خواب سرمایه، بیمه، خطر توقف تولید، هزینه تغییر مسیر و حتی احتمال از دست رفتن مشتری نیز وارد محاسبه شود.
ممکن است تأمینکنندهای در ظاهر ارزانتر باشد، اما اگر مسیر او پرریسکتر باشد، در مجموع گزینه گرانتری باشد.
زمان نیز در این مدل یک قیمت دارد. وقتی واردکننده پول کالا را پرداخت کرده اما محموله دیرتر میرسد، سرمایه بیشتری برای مدت طولانیتری درگیر میشود. چرخه تبدیل وجه نقد کشیدهتر میشود و بنگاه برای انجام همان مقدار تجارت به سرمایه در گردش بیشتری نیاز پیدا میکند. برای یک شرکت بزرگ شاید این فشار قابل مدیریت باشد، اما برای بنگاه کوچک که ذخیره نقدی محدودی دارد، چند هفته تأخیر میتواند کل برنامه پرداخت حقوق، خرید بعدی و تسویه بدهیها را به هم بزند.
اینجا راهحل صرفاً «پول بیشتر» نیست؛ طراحی بهتر زنجیره است.
نخستین اقدام باید شناسایی گلوگاههای حیاتی باشد. همه کالاها و مواد اولیه ارزش یکسانی از نظر ریسک ندارند. ممکن است یک قطعه سهم ناچیزی از قیمت محصول داشته باشد، اما نبود آن کل خط تولید را متوقف کند. چنین اقلامی باید متفاوت مدیریت شوند. برای آنها تأمینکننده دوم، موجودی اطمینان و مسیر حمل جایگزین توجیه اقتصادی دارد.
اصل دوم، تفکیک کالاهای عادی از کالاهای حیاتی است. افزایش موجودی همه اقلام فقط سرمایه را در انبار قفل میکند. اما نگهداری ذخیره محدود برای اقلامی که جایگزین ندارند، میتواند هزینه توقف تولید را کاهش دهد. در مدیریت موجودی، هدف نباید «بیشترین انبار» باشد؛ هدف باید موجودی هوشمند باشد.
اصل سوم، کوتاه کردن تعهدات غیرقابل انعطاف است. وقتی مسیرها نامطمئناند، قراردادهایی که تمام ریسک حمل و زمان را روی یک طرف میگذارند میتوانند مسئلهساز شوند. شرایط تحویل، برنامه پرداخت، امکان تغییر مسیر و مسئولیت تأخیر باید با واقعیت جدید تجارت هماهنگ شوند. انعطاف قراردادی در این دوره خودش ارزش اقتصادی دارد.
برای صادرکننده، مسئله حساستر است. واردکننده ممکن است با تأخیر، کالا را بالاخره دریافت کند؛ اما صادرکننده در صورت ناتوانی در تحویل، ممکن است مشتری را از دست بدهد. بازار خارجی منتظر بازگشت تأمینکننده نمیماند. به همین دلیل حفظ ارتباط با مشتری، اطلاعرسانی شفاف درباره تأخیر و حتی تقسیم سفارش میان چند مسیر میتواند از تلاش برای حفظ یک حاشیه سود کوتاهمدت مهمتر باشد.
بازاری که از دست برود، الزاماً با باز شدن مرز برنمیگردد.
در اقتصاد از این ماندگاری اثر شوک با مفهوم «هیسترزیس» یاد میشود. بحران ممکن است تمام شود، اما اثر آن باقی بماند؛ مشتری تأمینکننده دیگری پیدا کرده، قرارداد
تازه بسته و استاندارد تولیدکننده جدید را پذیرفته است. بنابراین بخشی از سیاست تجارت در بحران باید نه فقط حفظ جریان کالا، بلکه حفظ رابطه تجاری باشد.
اما همه مسئولیت را نیز نمیتوان بر دوش بنگاه گذاشت. وقتی اختلال از جنس ژئوپلیتیک و امنیت مسیر است، سیاستگذار باید هزینه سازگاری را کاهش دهد. تسریع ترخیص کالاهای حیاتی، ایجاد مسیرهای سبز گمرکی، هماهنگی فعال با کشورهای همسایه، توسعه کریدورهای جایگزین، تسهیل بیمه و ضمانت حمل، انعطاف در مهلتهای ارزی و مالیاتی برای بنگاههایی که واقعاً درگیر اختلال شدهاند و انتشار اطلاعات قابل اتکا درباره وضعیت مرزها میتواند بخشی از این فشار را کم کند.
در شرایط عادی، چند ساعت توقف گمرکی ممکن است صرفاً ناکارآمدی باشد؛ در شرایط بحران، همان چند ساعت میتواند بخشی از یک زنجیره تولید را متوقف کند.
شاید مهمترین تغییر ذهنی این باشد که تجارت را دیگر فقط با معیار «کمترین هزینه» مدیریت نکنیم. دنیای پرریسک، ارزش تازهای به ظرفیت اضافه، مسیر دوم و انعطاف میدهد.
در دوره ثبات، کارایی برنده است؛ در دوره بحران، بنگاهی برنده میشود که اختیار بیشتری برای تغییر مسیر داشته باشد.
اگر مرز یا مسیر اصلی ناامن شد، پاسخ حرفهای توقف تجارت نیست؛ طراحی تجارتی است که با از دست رفتن یک مسیر، خودش را از دست ندهد.
امروز سؤال فعال اقتصادی فقط این نیست که کالا را از کجا ارزانتر بخرد یا به کدام بازار گرانتر بفروشد. سؤال مهمتر این است:
اگر فردا این مرز، این بندر یا این مسیر در دسترس نبود، برنامه دوم من چیست؟
در شرایطی که جغرافیای تجارت قابل اتکای گذشته را ندارد، داشتن پاسخ برای همین سؤال ممکن است از چند درصد حاشیه سود بیشتر، ارزش اقتصادی داشته باشد.
