ساسان باقرپناه
در هر بحران اقتصادی، معمولاً اولین چیزهایی که دیده میشوند قابل اندازهگیریاند؛ افت فروش، کاهش تولید، تأخیر در حمل، افزایش هزینه، کمبود نقدینگی یا کاهش صادرات. اینها مهماند، اما بخشی از خسارت واقعی اقتصاد ممکن است اصلاً در همان روزها ظاهر نشود.
بعضی زیانها بعداً خودشان را نشان میدهند؛ زمانی که بحران فروکش کرده، مسیرها باز شده، تولید دوباره شروع شده و ظاهراً شرایط به حالت عادی برگشته است. اما مشتری دیگر برنگشته است.
برای یک بنگاه، مخصوصاً شرکتی که در بازارهای صادراتی یا B2B فعالیت میکند، مشتری فقط یک خریدار نیست. پشت هر رابطه تجاری مجموعهای از هزینههای پنهان قرار دارد؛ مذاکره، نمونهگیری، اعتمادسازی، اعتبارسنجی، تطبیق مشخصات فنی، توافق بر شرایط پرداخت، شناخت رفتار طرف مقابل و گاهی ماهها زمان برای رسیدن به اولین سفارش.
به همین دلیل، از دست دادن مشتری فقط از دست دادن فروش امروز نیست؛ ممکن است از دست دادن سرمایهای باشد که طی چند سال ساخته شده است.
در اقتصاد، مفهومی به نام هیسترزیس وجود دارد؛ یعنی یک شوک ممکن است موقت باشد، اما اثر آن بعد از پایان خود شوک باقی بماند.
در تجارت، مثال آن روشن است. یک بحران مسیر حمل را مختل میکند. صادرکننده نمیتواند بهموقع تحویل دهد. خریدار خارجی برای اینکه خط تولید یا بازار خودش متوقف نشود، سراغ تأمینکننده دیگری میرود. چند ماه بعد بحران تمام میشود و مسیر دوباره باز میشود، اما مشتری قبلی دیگر الزاماً برنمیگردد.
چرا؟
چون او در این فاصله تأمینکننده جدیدی پیدا کرده، نمونه گرفته، کیفیت را تأیید کرده، شرایط پرداخت را پذیرفته و دوباره یک رابطه تجاری ساخته است. حالا برای بازگشت به فروشنده قبلی باید همه این مسیر را معکوس طی کند.
پس باز شدن مسیر حمل، الزاماً به معنای بازگشت بازار نیست.
همین اتفاق در بازار داخلی هم میتواند رخ دهد. مشتری شرکتی که چند بار نتوانسته کالا را تحویل دهد، ممکن است تأمینکننده دیگری پیدا کند. مصرفکنندهای که کیفیت یک محصول افت کرده، ممکن است برند دیگری را امتحان کند. بنگاهی که برای حفظ نقدینگی خدمات پس از فروش را کاهش داده، شاید بعداً متوجه شود صرفهجویی امروز بخشی از اعتماد فردای مشتری را از بین برده است.
اینجا مفهوم دیگری اهمیت پیدا میکند: هزینه جابهجایی یا Switching Cost.
وقتی مشتری از یک تأمینکننده به تأمینکننده دیگری منتقل میشود، برای این تغییر هزینه میدهد؛ زمان صرف میکند، مذاکره میکند، قرارداد جدید میبندد و ریسک همکاری تازه را میپذیرد. اما وقتی این هزینه را یکبار پرداخت کرد، بازگرداندن او دشوارتر میشود.
در واقع بحران میتواند مشتری را مجبور کند هزینه تغییر را بپردازد؛ و وقتی پرداخت کرد، دیگر انگیزه قبلی برای بازگشت وجود ندارد.
به همین دلیل، یکی از اشتباهات رایج در مدیریت بحران این است که تمام توجه بنگاه روی «عبور از امروز» قرار بگیرد و رابطه با مشتری به مسئلهای درجه دو تبدیل شود.
طبیعتاً وقتی شرکت با کمبود نقدینگی، اختلال تأمین یا مشکل تولید روبهروست، حفظ بقا اولویت دارد. اما حفظ ارتباط با مشتری نیز بخشی از همان بقاست.
گاهی نمیتوان سفارش را بهموقع تحویل داد، اما میتوان درباره مشکل شفاف صحبت کرد. گاهی نمیتوان تمام سفارش را ارسال کرد، اما میتوان بخشی از آن را تحویل داد. گاهی حفظ یک مشتری مهم حتی با حاشیه سود کمتر، از سودآورتر بودن یک معامله کوتاهمدت ارزش بیشتری دارد.
در بازاریابی و مالی، مفهومی به نام ارزش طول عمر مشتری یا Customer Lifetime Value وجود دارد. یعنی ارزش یک مشتری فقط سود حاصل از یک سفارش نیست؛ مجموع ارزشی است که رابطه با او در طول زمان میتواند ایجاد کند. از این زاویه، تصمیم بنگاه در بحران تغییر میکند.
ممکن است یک سفارش خاص در آن مقطع سود کمی داشته باشد، اما حفظ همان مشتری برای چند سال آینده ارزش بیشتری ایجاد کند. برعکس، ممکن است افزایش شدید قیمت یا کاهش کیفیت در کوتاهمدت جریان نقدی شرکت را بهتر کند، اما مشتری را برای همیشه از بین ببرد. بحران دقیقاً زمانی است که تفاوت میان «فروش» و «رابطه تجاری» خودش را نشان میدهد.
این موضوع برای صادرات جدیتر است. حضور در بازار خارجی معمولاً با هزینه ورود همراه است. شرکت باید بازار را بشناسد، مشتری پیدا کند، استانداردها را رعایت کند، نمونه بفرستد، اعتبار بسازد و ثابت کند که میتواند به تعهداتش عمل کند.
اقتصاددانان از هزینههای ورود به بازار صحبت میکنند. این هزینهها بعد از ورود تا حدی تبدیل به سرمایه نامشهود شرکت میشوند. اگر مشتری و بازار از دست بروند، بازگشت مجدد ممکن است به همان اندازه ورود اول هزینه داشته باشد؛ گاهی حتی بیشتر، چون اعتماد آسیب دیده است.
به همین دلیل، آسیب یک بحران را نمیتوان فقط با میزان صادرات ازدسترفته در همان دوره سنجید. ممکن است صادرات یک ماه متوقف شود، اما اثرش دو سال ادامه پیدا کند.
یک بازار از دست برود، شبکه توزیع تغییر کند، تأمینکننده رقیب جای شرکت را بگیرد یا مشتری خارجی به این جمعبندی برسد که ریسک همکاری بیش از حد بالاست.
در چنین شرایطی، بخشی از سرمایه شرکت روی ترازنامه دیده نمیشود؛ اعتماد مشتری، اعتبار تجاری و جایگاه در زنجیره تأمین سرمایههایی هستند که عدد مستقیمی کنارشان نوشته نشده، اما از دست رفتنشان هزینه واقعی دارد. همین مسئله باید در سیاستگذاری هم دیده شود.
در زمان بحران، حفظ جریان تجارت فقط به معنای باز نگه داشتن مرز یا سرعت دادن به ترخیص نیست. باید تا حد امکان از رابطه بنگاه با بازارش محافظت شود. تسهیل حمل، انعطاف در برخی مهلتهای اداری، کاهش تأخیرهای قابل اجتناب و فراهم کردن امکان انجام حداقلی تعهدات تجاری میتواند از خسارتی جلوگیری کند که بعداً بسیار پرهزینهتر خواهد بود.
چون بعضی خسارتها با پایان بحران تمام نمیشوند؛ تازه آن زمان دیده میشوند.
کارخانه را میتوان دوباره روشن کرد. موجودی را میتوان دوباره خرید. دستگاه خراب را میتوان تعمیر کرد. اما مشتریای که رفته، الزاماً با بهتر شدن شرایط برنمیگردد.
شاید به همین دلیل در مدیریت بحران، یکی از مهمترین داراییهایی که باید حفظ شود نه فقط پول، کالا یا تجهیزات، بلکه رابطه با مشتری است.
بحران دیر یا زود تمام میشود؛ اما سؤال مهم این است که وقتی تمام شد، چند نفر هنوز حاضرند از ما خرید کنند؟
بعضی خسارتها همان روز بحران ثبت نمیشوند؛ زمانی ثبت میشوند که همهچیز آرام شده، اما میبینیم بخشی از بازار دیگر متعلق به ما نیست.
