مدیر در نقش کوچ

حسین گائینی؛ کوچ راهبران و مدیران ارشد و بنیانگذار «باکی کوچ»

در روزگاران گذشته، اکثرِ افراد با توسعه و پرورش مهارت‌ هایشان در حوزه‌ های فنی، عملی یا حرفه‌ای پیشه‌ های موفقیت آمیزی را آغاز می‌کردند.

درست انجام دادن کار به معنای در اختیار داشتن پاسخ‌های درست بود. اگر می‌توانستید خودتان را نشان دهید، از نردبان ترقی بالا می‌رفتید و عاقبت جزو تیم مدیریت ارشد می‌شدید – که در این مرحله باید اطمینان می‌یافتید که زیردستان شما هم همین پاسخ‌ها را در اختیار دارند.

شما در جایگاه مدیر می‌دانستید که چه کاری باید انجام شود، به دیگران هم یاد می‌دادید که چطور آن را انجام دهند و عملکردشان را ارزیابی می‌کردید. نام این بازی دستور و کنترل بود و هدف راهنمایی و پرورش کارمندانی که می‌دانستند کسب و کار چگونه عمل می‌کند و قادر به بازآفرینی موفقیت‌های پیشین‌شان بودند.

اما امروز چنین نیست. تغییرات پرشتاب، بی‌وقفه که همه‌ چیز را متحول ‌می‌کنند حالا به امری متداول تبدیل شده‌اند و آنچه در گذشته به موفقیت می‌رسید دیگر سرمشقی برای موفقیت در آینده نیست. مدیران قرن بیست و یکمی همه‌ پاسخ‌های درست را در اختیار ندارند (و نمی‌توانند هم داشته باشند!).

شرکت‌ها برای سازگاری با این واقعیت نو در حال فاصله گرفتن از روش‌های سنتی دستور و کنترل و حرکت به سوی چیزی متفاوتند: مدلی که در آن مدیران، به جای دادنِ دستورالعمل، پشتیبانی و راهنمایی می‌کنند، و کارمندان یاد می‌گیرند که چطور با محیط‌های پیوسته‌درحال تغییر سازگار شوند تا انرژی تازه، نوآوری و تعهدشان شکوفا شود.

به طور خلاصه، نقش مدیر به نقش کوچ تبدیل می‌شود.این تغییری جدی و بنیادین است و ما مستقیم آن را تجربه کرده‌ایم. طی یک دهه‌ی گذشته، شاهد ورود این مسئله به پژوهش‌هایی بوده‌ایم که درباره‌ی تحول سازمان‌ها متناسب با عصر دیجیتال انجام می‌شود؛ ما این موضوع را از گفته‌های دانشجویان رشته‌های اجرایی و مراجعان کوچینگ درباره‌ی مهارت‌های راهبری شنیده‌ایم که به ما گفتند می‌خواهند آنها را در خود و در سرتاسر شرکت‌شان پرورش دهند؛ و دریافته‌ایم که شرکت‌هایی که با آنها همکاری داریم، بیش از پیش در اندیشه‌ی سرمایه‌گذاری روی آموزش راهبران خود به‌ عنوان کُوچ هستند. کوچینگ بیش از پیش به جزئی لاینکف از تاروپود فرهنگ یادگیری تبدیل می‌شود – مهارتی که مدیران لایق در تمامی سطوح باید در خود پرورش دهند و به کار بندند.

بهتر است در اینجا اشاره کنیم که وقتی درباره‌ی کوچینگ صحبت می‌کنیم، منظورمان چیزی فراتر از صرفاً تلاش‌های مشاورانی است که برای کمک به مدیران اجرایی در توسعه‌ی مهارت‌های فردی و حرفه‌ایشان استخدام می‌شوند. مشاوره کاری مهم و حیاتی است، اما موقتی است و توسط یک کارشناس بیرونی انجام می‌شود. کوچینگی که ما درباره‌اش صحبت می‌کنیم – همانی که به راستی یک سازمان یادگیرنده می‌آفریند – پیوسته است و توسط افراد درون سازمان انجام می‌شود.

این همان کاری است که همه‌ی مدیران باید همواره روی تمام افرادشان چنان انجام دهند که به تعریف فرهنگ سازمان و پیشرفت در انجام رسالتش کمک کند. یک مدیر-کُوچ کارآمد، به جای دادنِ پاسخ‌ها، پرسش طرح می‌کند، به جای قضاوت کارمندان از آنها حمایت می‌کند، و به جای دیکته کردن کارها امکان پیشرفت کارمندانش را تسهیل می‌کند.

این مفهوم کوچینگِ انقلابی است. کوچینگ دیگر شکلی سخاوتمندانه ‌از تسهیم دانش خود با فردی کم‌سابقه‌تر یا در رده‌ی پایین‌تر نیست، اگرچه آن کار هم هنوز جنبه‌ی ارزشمند خود را دارد. از این گذشته، کوچینگ شیوه‌ای برای طرح پرسش‌هاست تا جرقه‌ی شناخت در دیگران شعله بگیرد.

همان‌طور که سِر جان وایتمور، شخصیت برجسته‌ی این عرصه‌، می‌گوید، کوچینگ ماهرانه مستلزم «گشودن قفل پتانسیل افراد برای به حداکثر رساندن عملکرد آنهاست». بهترین متخصصان در هر دو بخش این فرایند مهارت یافته‌اند – یعنی ارائه دانش و کمک به دیگران برای کشف فردی– و قادرند در شرایط متفاوت از هر دوی آنها بهره‌مند شوند.

اشتیاق به ‌این نوع کوچینگ یک چیز است و تبدیل آن به روال کاری روزمره در بسیاری از سطوح سازمان یک چیز دیگر. در بیشتر شرکت‌ها، همچنان میان اشتیاق و عمل فاصله هست – در این مسیر مهم است که مدیران و سازمان‌ها را در پُر کردن این شکاف همراهی کنیم. بنابرین لازم است یاد بگیریم که چگونه می‌توان کوچینگ را به شکل ظرفیت مدیریت فردی پرورش داد و سپس بیاموزیم که چطور آن را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنیم.