وقتی هزینهها بالا میروند و مشتری قدرت خرید ندارد، قیمت را بالا ببریم یا فروش را حفظ کنیم؟
مریم مرادی؛ دکتری مدیریت کسبوکار از دانشگاه تهران / پژوهشگر و بنیانگذار مدل سهبعدی پادشکنندگی تجاری
در شرایط عادی، قیمتگذاری یک تصمیم اقتصادی است. اما در بحران، به یک تصمیم استراتژیک تبدیل میشود. وقتی نرخ ارز، هزینه مواد اولیه، حملونقل و تأمین مالی افزایش پیدا میکند و همزمان قدرت خرید مشتری کاهش مییابد، مدیر کسبوکار با یک دوگانه دشوار مواجه میشود: قیمت را افزایش دهد و بخشی از مشتریان را از دست بدهد، یا قیمت را ثابت نگه دارد و حاشیه سود خود را قربانی کند؟
اما شاید سؤال درست، هیچکدام از این دو نباشد. در شرایط بحرانی، مسئله اصلی این نیست که «چقدر قیمت را افزایش دهیم؟»؛ بلکه این است که چگونه مدل ارزشآفرینی و قیمتگذاری خود را با واقعیت جدید بازار تطبیق دهیم؟
اقتصاد ایران در ماههای اخیر تحت فشار همزمان تورم، کاهش ارزش پول ملی، اختلال در تجارت و افت قدرت خرید قرار گرفته است.
گزارشهای اخیر نیز از تشدید فشار هزینهها و دشوارتر شدن فعالیت برای کسبوکارها حکایت دارد. در چنین محیطی، یکی از خطرناکترین اشتباهات مدیران، استفاده از یک نسخه ثابت برای همه محصولات و همه مشتریان است.
اولین راهکار، تفکیک مشتریان است:
همه مشتریان به یک اندازه به قیمت حساس نیستند. بخشی از بازار ممکن است حاضر باشد برای کیفیت، سرعت، اعتبار برند یا خدمات بهتر، قیمت بیشتری بپردازد. بخشی دیگر فقط به دنبال ارزانترین گزینه است. بنابراین به جای افزایش یکسان قیمت برای همه، باید بازار را بخشبندی کرد و برای هر بخش، پیشنهاد ارزش متفاوتی طراحی کرد.
دومین راهکار، کوچکسازی به جای ارزانسازی است:
گاهی مشتری توان پرداخت قیمت قبلی را ندارد، اما هنوز به محصول یا خدمت شما نیاز دارد. در اینجا میتوان به جای کاهش قیمت، اندازه، مقدار یا سطح خدمات را تغییر داد. برای مثال، یک محصول ۵۰۰ گرمی میتواند در بسته ۲۵۰ گرمی نیز عرضه شود. یا یک خدمت کامل، در قالب یک نسخه پایه و اقتصادی ارائه شود.
این تفاوت بسیار مهم است. تخفیف، ارزش محصول را پایین میآورد. اما طراحی مجدد پیشنهاد، میتواند دسترسی مشتری را حفظ کند.
سومین راهکار، مدیریت حاشیه سود به جای تمرکز صرف بر فروش است:
در بحران، افزایش فروش لزوماً به معنای سلامت کسبوکار نیست. ممکن است شرکتی فروش بیشتری داشته باشد اما به دلیل رشد هزینهها، نقدینگی آن سریعتر از گذشته خارج شود. مدیر باید بهطور مستمر حداقل سه شاخص را رصد کند:
• حاشیه سود هر محصول،
• سرعت تبدیل فروش به نقدینگی،
• هزینه جذب و نگهداری مشتری.
اگر محصولی فروش بالایی دارد اما نقدینگی ایجاد نمیکند، شاید در شرایط بحران محصول مناسبی برای تمرکز نباشد.
چهارمین راهکار، قیمتگذاری شناور و سناریومحور است:
در محیطی که هزینهها دائماً تغییر میکنند، قیمتگذاری سالانه یا حتی ماهانه میتواند بسیار کند باشد. کسبوکار باید برای چند وضعیت از قبل سناریو داشته باشد:
• اگر هزینه مواد اولیه ۲۰ درصد افزایش یافت چه کنیم؟
• اگر قدرت خرید مشتری ۱۵ درصد کاهش یافت چه کنیم؟
• اگر نرخ ارز دوباره جهش کرد چه کنیم؟
• اگر تأمین یک ماده اولیه مختل شد، محصول جایگزین چیست؟
این یعنی قیمتگذاری از یک «عدد» به یک سیستم تصمیمگیری تبدیل شود. اما اینجا دقیقاً همان نقطهای است که مفهوم پادشکنندگی وارد میشود. کسبوکار پادشکننده فقط تلاش نمیکند از افزایش قیمتها، کاهش تقاضا یا بیثباتی بازار جان سالم به در ببرد. بلکه از همین فشارها برای اصلاح مدل کسبوکار خود استفاده میکند.
بحران میتواند به ما نشان دهد کدام محصولات واقعاً ارزشآفرین هستند، کدام مشتریان سودآورند، کدام هزینهها غیرضروریاند و کدام بخش از مدل درآمدی بیش از حد به یک متغیر وابسته است.
بنابراین پاسخ سؤال «قیمت را بالا ببریم یا فروش را حفظ کنیم؟» این نیست که یکی را انتخاب کنیم. باید کسبوکار را طوری بازطراحی کنیم که بتواند هم مشتری را حفظ کند و هم از حاشیه سود خود محافظت کند. در شرایط عادی، انعطاف یک مزیت است.
اما در شرایط بحرانی، انعطافپذیری شرط بقاست و در نگاه پادشکننده، هدف حتی فراتر از بقاست. هر شوک باید یک داده جدید برای بهتر کردن کسبوکار باشد.
بحران فقط نمیپرسد «چقدر میتوانی دوام بیاوری؟»
سؤال مهمتر این است:
بعد از عبور از بحران، آیا کسبوکار تو همان کسبوکار قبلی خواهد بود، یا نسخه قویتری از آن ساختهای؟
