مثلث شوم در پتروشیمی

سکینه مهرایی

جواد قیصریان فرد، کارشناس صنعت پتروشیمی، با تاکید بر افزایش رقابت در صنعت پتروشیمی جهان و لزوم تلاش برای منحصربه فرد بودن در این بازار گفت: از سال ۲۰۲۳ عواملی مانند کاهش ناگهانی تقاضا، ضعف حاشیه سود، مازاد عرضه بی‌سابقه، جمعیت پیر و کاهش رشد اقتصادی چین، بلوغ بازار، افزایش رقابت بین تولیدکنندگان کم هزینه در ایالات متحده و خاورمیانه، تنش‌های ژئوپلیتیکی نظیر جنگ در اوکراین و بحران غزه و پیامدهای جانبی آن، تورم و افزایش نرخ بهره، نوسانات قیمت انرژی، اقتصاد چرخه ای و حرکت به سمت استفاده از مواد بازیافتی، کربن زدایی و افزایش فشار نظارتی در مورد پایداری، به‌ویژه در اروپا، اختلالات متعدد در بازار و خودکفایی چین در تولید بیشتر محصولات پلیمری و شیمیایی، بازار مواد شیمیایی جهانی را با یک چالش رقابتی فزاینده بی‌سابقه روبه‌رو کرده است.

عصراقتصاد: این اختلالات، توازن قدرت را در میان بازیگران اصلی منطقه و جهان تغییر می‌دهد به خصوص صنعت پتروشیمی کشور که خود درگیر چالش های مختلف داخلی در حوزه های سرمایه‌گذاری و تامین مالی، تامین خوراک، بازار محصولات، لجستیک و زیرساخت، یوتیلیتی و پشتیبانی، تنظیم‌گری و حکمرانی و مسائل مربوط به علمی‌ و فناوری است را در معرض خطر از دست دادن مزیت رقابتی قرار می‌دهد که مدت‌ها از مواد اولیه ارزان قیمت و فراوان برخوردار بوده است. در شرایط کنونی تولید کمی محصول برای بودن یا نبودن در بازار رقابتی و جهانی کافی نیست بلکه باید به دنبال قابلیت های منجر به شایستگی کلیدی بود.

وی افزود: همانطور که گفتم قواعد بازی در صنعت پتروشیمی در حال تغییر است و برای یک شرکت هیچ مزیت پایداری به جز قابلیت تطابق با محیط وجود ندارد، قابلیت تطابق به مفهوم تغییر مشخصه های شرکت برای کارکرد بهره ور و مزیت بخش در شرایط محیطی خاص است. در عصر جدید صنعت پتروشیمی باید توانمندی هایی را از خود در زمینه ابعاد تولید و توسعه نشان دهد که غفلت از آن نه تنها توسعه سنجیده و عقلانی صنعت پتروشیمی را از بالادست و تامین خوراک و حامل‌های انرژی از پایین‌دست تا تولید محصول نهایی را با مشکل جدی مواجه می کند. بلکه حتی حیات آن نیز در پرده ابهام قرار می گیرد. برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در آینده، شرکت‌های پتروشیمی کشور باید قابلیت‌هایی را با هدف تقویت قدرت تجاری، عملیاتی و نوآوری خود توسعه دهند.

تمرکز روی دلالی به جای بازاریابی

قیصریان فرد، افزایش قابلیت های داخلی شرکت های پتروشیمی را ضروری دانست و گفت: صنایع پتروشیمی کشور دیگر نمی توانند به خوراک ارزان قیمت تکیه کنند و باید راه های دیگری برای حفظ رقابت خود بیابند و به سرعت اقدام کنند. با افزایش برتری تجاری، عملیاتی و نوآوری خود، آنها می توانند گام های حیاتی در جهت حفاظت از سود نهایی خود بردارند. اما برای اجرای این ابتکارات تعالی، آنها باید قابلیت های داخلی خود را افزایش دهند. شرکت های پتروشیمی کشور روی قابلیت های تجاری مانند فروش، بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین سرمایه گذاری کمی کرده اند.

در عوض، آنها برای حمل و فروش محصولات خود در بازارهای اصلی، بر فروشندگان و معامله گران تکیه کرده اند. به این ترتیب، آنها حدود ۳٪ تا ۵٪ از ارزش محصول خود را از طریق واسطه ها از دست داده اند. برخی از شرکت‌ها ی پتروشیمی با ارائه حجم بیشتر به بازارهای خود از طریق سازمان تجاری خود اتکا به شرکت‌های واسطه ای را کاهش داده‌اند. اما برای به دست آوردن ارزش کامل محصولات خود، تولیدکنندگان باید علاوه بر توانایی های مدیریت زنجیره تامین، قابلیت های فروش و بازاریابی خود را تقویت کنند.

شرکت های پتروشیمی کشور روی قابلیت های تجاری مانند فروش، بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین سرمایه گذاری کمی کرده اند. درعوض، آنها برای حمل و فروش محصولات خود در بازارهای اصلی، بر فروشندگان و معامله گران تکیه کرده اند. به این ترتیب، آنها حدود ۳٪ تا ۵٪ از ارزش محصول خود را از طریق واسطه ها از دست داده اند

وی ادامه داد: علاوه بر این، شرکت ها باید درک خود را از زنجیره ارزش مشتریان عمیق تر کنند و کاربردهای کلیدی و حیاتی را برای محصولات خود شناسایی کنند. شناخت و ارزیابی رقبای داخلی و خارجی و درک عمیق مصرف‌کنندگان به شرکت‌ها کمک می‌کند تا انتخاب‌های هوشمندانه‌تری در مورد قیمت‌گذاری نیز داشته باشند، این اهرم کلیدی برتری تجاری است که می‌تواند به آنها کمک کند ارزش بیشتری از محصولات خود کسب کنند.

به عنوان نمونه شرکت هایی مانند سابیک عربستان با الگو قرار دادن مدل تعامل با مشتری BASF، برنامه تعالی تجاری و زنجیره تامین Lanxess و ابتکارات تغییر Solvay با تمرکز بر نوآوری محصول به دنبال متمایز کردن خود از رقبا هستند.

این کارشناس صنعت پترو شیمی اظهار کرد: با توجه به اینکه بسیاری از شرکت‌های پتروشیمی داخلی بخصوص متان محورها به دلیل مسئله ناترازی انرژی و کمبود خوراک اغلب تعطیلی برنامه‌ریزی نشده یا نرخ تبدیل مواد اولیه پایین تر را تجربه کرده اند که منجر به نرخ های عملیاتی و بازده پایین تر شده است. راه‌اندازی فعالیت‌های تعالی عملیاتی برای افزایش بهره‌وری انرژی، استفاده مؤثر از مواد خام و نگهداری دارایی‌ها می‌تواند نرخ عملیاتی آنها را بهبود بخشد و سود نهایی آنها را بیش از ۱۰ درصد افزایش دهد.

تجربه اروپایی ها

قیصریان فرد، بیان کرد: در اروپا، تولیدکنندگان پتروشیمی که از بحران مالی و انرژی جان سالم به در بردند، مجبور شدند به سرعت برای فعالیت سودآور در محیطی که با حاشیه‌های کم، هزینه‌های انرژی بالا و رشد درآمدی مواجه شده بود، سازگار شوند. تعدادی از آنها هزینه های عملیاتی خود را از طریق ادغام پالایشگاه ها و کارخانه های پتروشیمی و ایجاد پارک های شیمیایی همانند سایت لودویگ شافن BASF کاهش داده اند.

مناطق ماهشهر و عسلویه، قطب‌های صنعت پتروشیمی کشور جاهایی هستند که تولیدکنندگان در آن می‌توانند از طریق ادغام و تبادل مواد اولیه و محصولات، هم افزایی مرتبط با زیرساخت را در بین کارخانه‌ها به دست آورند و باعث افزایش استفاده از خوراک مایع و گاز حاصل از پالایشگاه ها در صنایع پتروشمی کشور و افزایش حاشیه سود شوند.

وی راه‌حل هایی برای افزایش فعالیت شرکت‌های پتروشیمی ارائه داد و افزود: فناوری‌های مناسب، به تولید‌کنندگان کمک می‌کند تا با تولید محصولات متنوع پتروشیمی از هیدروکربن‌ها ارزش افزوده بیشتری ایجاد کنند. فناوری‌های هوشمند و متصل به آنها امکان تولید سوخت‌های پاک‌ و محصولات پتروشیمی را برای ساخت فیلم‌های پلاستیکی، رزین‌ها و الیاف فراهم می‌کند.

این راه‌حل‌ها، ‌زباله کمتری تولید می‌کند و این انعطاف‌پذیری را به دنبال دارد تا با مقادیر مختلف مواد اولیه فعالیت‌ها ادامه یابد. شرکت های پتروشیمی باید مهارت های تخصصی خود را نیز تقویت کنند، نه تنها به نفع زنجیره ارزش موجود خود بلکه برای زنجیره های ارزش آتی که از افزایش استفاده از خوراک مایع ناشی می شود. این شرکت ها با توسعه زنجیره ارزش پایین و افزایش تخصص محصولات خود، می توانند درآمدهای بالاتر و پایدارتری به دست آورند.

لزوم تعامل دانشگاه با پتروشیمی ها

این کارشناس صنعت پترو شیمی با تاکید بر لزوم تعامل پتروشیمی‌ها با دانشگاه ها و موسسات پژوهشی گفت: شرکت‌های پتروشیمی داخل اغلب در مقایسه با همتایان خود در اروپا، شمال شرق آسیا و آمریکا و حتی خاورمیانه به دلیل وجود تحریم و نبود اکوسیستم نوآوری در وضعیت چندان مناسبی قرار ندارند، زیرا فرصت‌های کمتری برای مشارکت با دانشگاه‌ها و مؤسسات دانشگاهی به منظور خلق نوآوری دارند.

این در حالیست که شرکت های حاشیه خلیج فارس به خصوص سابیک عربستان از طریق سرمایه گذاری مشترک (JVs ) با شرکای استراتژیک نظیر شورون فلیپس، اکسون موبیل، باسف و داو کمیکال که در نوآوری سرآمد هستند، تولید محصولات و مواد شیمیایی خاص را پیش می برند، یا فعالیت‌های دانشگاه نفت و معادن ملک فهد در ظهران عربستان سعودی در بخش توسعه فرایندهای کاتالیزوری گامی در جهت حمایت از تلاش‌های مداوم این کشور برای تنوع بخشیدن به اقتصاد خود با گسترش صنایع پایین دستی در همین راستا است.

تولیدکنندگان نه تنها در حوزه فناوری بلکه در فرآیندهای تجاری و مدل های عملیاتی خود نیز باید نوآوری کنند. برای مثال، توانایی پاسخگویی سریع به نیازهای محصول مشتریان (مانند تطبیق فرمولاسیون) برای به حداکثر رساندن رضایت مشتری و ارزش محصولات حیاتی است. این شکل از نوآوری زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که یک تولیدکننده در زنجیره ارزش در پایین دست وسعت یابد و به مشتریان نزدیک‌تر شود.

مثلث خطرناک مازاد عرضه، کاهش تقاضای جهانی و کاهش سودآوری در حال حاضر پایه و اساس صنعت پتروشیمی کل منطقه و جهان را متزلزل کرده است

قیصریان فرد مواردی را که به تعالی و برتری شرکت کمک می کنند نام برد و افزود: علاوه بر موارد گفته شده، شرکت ها باید به دنبال دستیابی به تعالی و برتری کلی شرکت در عملکردهای خاص باشند. حوزه‌هایی که به تعالی کلی شرکت کمک می‌کنند عبارتند از مدیریت پورتفولیو، تخصیص سرمایه و نظم، کنترل مالی و مدیریت، حوزه‌های برتری عملکردی شامل مسئولیت‌های منابع انسانی مانند مدیریت استعداد، برنامه‌ریزی جانشین پروری، یادگیری و توسعه، و مدیریت عملکرد است.

نجات از مثلث شوم

وی ادامه داد: برخی از تولیدکنندگان داخلی ابتکاراتی را با تمرکز بر دستیابی به برتری تجاری، عملیاتی و نوآوری آغاز کرده اند. اما از آنجا که آنها تمایل نداشتند این برنامه ها را با تلاش برای ایجاد قابلیت های داخلی مورد نیاز هماهنگ کنند، ابتکارات آنها نتایج محدودی به همراه داشت. برای رفع این کمبود، شرکت‌ها باید بر تقویت قابلیت‌هایی تمرکز کنند که به بهترین نحو از اجرای استراتژی شرکتی فراگیر آن‌ها پشتیبانی می‌کند و همچنین باید روی تدوین استراتژی‌هایی برای کسب‌وکارهای منفرد در پورتفولیوی خود تمرکز کنند. تولیدکنندگان باید به وضوح عوامل کلیدی موفقیت را برای هر کسب و کار تعریف کنند.

آن‌ها همچنین باید بین قابلیت‌هایی که برای راه‌اندازی کسب‌وکار روزمره ضروری هستند و آن‌هایی که برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات عمده شرکت ضرورت دارند، تفاوت قائل شوند. در نهایت، شرکت‌ها باید برنامه‌های خود را برای ایجاد قابلیت‌های رهبری شرکتی و عملکردی با الزامات بخش‌های مختلف محصول که هر یک مدل کسب‌وکار خاص خود را دارند، تنظیم کنند. این برنامه ها باید در یک نقشه راه منسجم توسعه قابلیت ها ادغام شوند. به عنوان مثال، در یک تجارت کالایی، قابلیت هایی مانند تعالی عملیاتی و هوشمندی بازار بسیار حیاتی هستند، در حالی که در ارائه های تخصصی، قابلیت هایی از جمله نوآوری و اعتماد مشتری اهمیت بیشتری دارند.

وی یادآور شد: با نگاه به آینده، با توجه به اینکه مثلث خطرناک مازاد عرضه، کاهش تقاضای جهانی و کاهش سودآوری در حال حاضر پایه و اساس صنعت پتروشیمی کل منطقه و جهان را متزلزل کرده است، کاملا واضح است شرکت های پتروشیمی دیگر نمی‌توانند به مواد اولیه ارزان قیمت اعتماد کنند و باید راه‌های دیگری برای حفظ رقابت خود بیابند. با افزایش قابلیت‌های تجاری، عملیاتی و نوآوری خود، تولید‌کنندگان می‌توانند با ایجاد قابلیت های جدید گام‌های اساسی را برای بقا و شکوفایی خود در این شرایط بردارند، از موقعیت رهبری خود در عرصه جهانی محافظت کنند و با نیروهای قدرتمند فزاینده‌ای که صنعت را تغییر می‌دهند مقابله کنند.