تابآوری کسبوکار در بحران اقتصادی ایران
حامد قهاری؛ مشاور ارشد توسعه کسب و کار
ابتدا یک واقعیت تلخ را باید بیپرده پذیرفت؛ در شرایط فعلی اقتصاد ایران، هدف نخست بخش قابلتوجهی از کسبوکارها دیگر رشد نیست، بلکه بقاست.
بقایی که تعریف آن نه در توسعه بازار و افزایش سهم فروش، بلکه در حفظ جریان نقدی، نگهداشت حداقل نیروی انسانی و صیانت از امکان مانور در محیطی پرریسک معنا پیدا میکند.
تعریف درست بحران برای صاحب کسبوکار
کسبوکار ایرانی امروز همزمان با مجموعهای از بحرانهای درهمتنیده مواجه است:
تورم مزمن که باعث میشود هزینهها همواره جلوتر از درآمد حرکت کنند؛ رکود عمیقی که قدرت خرید مشتری را بهشدت کاهش داده است؛ بیثباتی ارزی که امکان هرگونه برنامهریزی و قیمتگذاری پایدار را از میان برده؛ تحریمهایی که تأمین مواد اولیه را پرهزینه، پرریسک و ناپایدار کردهاند؛ بحران انرژی که میتواند بدون کوچکترین اخطار، تولید را متوقف کند؛
و بحران نیروی انسانی که یا با کمبود مواجه است، یا با مهاجرت، یا با فرسودگی شدید.
این مجموعه نشان میدهد که بنگاهها نه با یک بحران مقطعی، بلکه با یک «محیط خصمانه دائمی» روبهرو هستند؛ محیطی که در آن، مدلهای کلاسیک مدیریت بحران دیگر کارایی ندارند.
استراتژی کلان بقا برای بنگاهها
پیش از ورود به ابزارها و تاکتیکها، پنج اصل بنیادین باید همچون قوانین فیزیک پذیرفته شوند:
نخست آنکه نقدینگی از سود مهمتر است. بنگاهی که سود حسابداری دارد اما نقد ندارد، عملاً مردهای است که هنوز فعالیت میکند.
دوم اینکه کوچکتر شدن لزوماً شکست نیست. کوچکسازی هوشمندانه، در بسیاری از موارد به معنای افزایش عمر بنگاه است.
سوم، انعطافپذیری از برنامهریزی صلب مهمتر است. برنامههایی که در ایران با افق ۱۲ماهه نوشته میشوند، غالباً خیلی زود کارایی خود را از دست میدهند.
چهارم، ریسک حذفکردنی نیست؛ تنها میتوان آن را توزیع کرد.
و پنجم اینکه یروی انسانی هم مهمترین دارایی و هم پرهزینهترین ریسک بنگاه است؛ نه میتوان بدون آن فعالیت کرد و نه میتوان با الگوهای سنتی آن را حفظ کرد.
راهکارهای عملیاتی، نه تزئینی
مدیریت نقدینگی در شرایط تورمی و رکودی:اولین و فوریترین اقدام، حرکت به سمت فروش نقدی حتی با حاشیه سود کمتر است؛ زیرا فروش نسیه در شرایط تورمی، در عمل نوعی یارانه دادن به مشتری محسوب میشود. کوتاهکردن چرخه وصول مطالبات، کاهش حجم سفارشهای اعتباری و پرهیز از انباشت موجودی انبار بدون گردش، از دیگر ضرورتهاست. همچنین حذف هزینههای نمایشی و به اصطلاح «آبرویی» مانند دفاتر پرزرقوبرق و خودروهای سازمانی، در دوره بحران میتواند مانع فرسایش خاموش منابع شود.
قیمتگذاری در بازار بیثبات :در شرایط کنونی، قیمتگذاری دیگر یک علم دقیق نیست، بلکه هنری برای بقاست. قیمتها باید کوتاهمدت، قابل بازنگری و مبتنی بر قراردادهایی با بند تعدیل باشند. تفکیک مشتریان وفادار از مشتریان فرصتطلب، و حتی کوچکسازی محصول یا خدمات، میتواند فشار قیمتی را مدیریتپذیرتر کند.
تأمین مواد اولیه در شرایط تحریم و کمبود:چندمنبعیکردن تأمین، حتی با هزینه بالاتر، ضروری است؛ زیرا وابستگی به یک منبع خاص، قمار با بقای بنگاه است. بومیسازی ناقص، خرید مشارکتی بین شرکتهای کوچک و انعقاد قراردادهای منعطف با تعهدات محدود، از جمله راهکارهای کاهش ریسک در این حوزهاند.
مدیریت نیروی انسانی در عصر فرار و فرسودگی: در بازار کار امروز، نیروی انسانی یا مهاجرت کرده، یا در حال خروج است. تجربه نشان میدهد که تنها افزایش حقوق، راهحل پایدار نیست. امنیت شغلی، پرداخت بهموقع، احترام واقعی، شفافیت درباره وضعیت شرکت و استفاده از مدلهای کاری منعطف مانند پروژهای یا پارهوقت، نقش تعیینکنندهتری دارند. شراکتهای غیرنقدی و پاداشهای وابسته به بقای واقعی بنگاه نیز میتوانند انگیزه ایجاد کنند.
بحران انرژی و ضرورت برنامهریزی واقعی تولید: شیفتبندی متناسب با ساعات برق، ذخیره حداقلی انرژی، انتقال بخشی از فرآیند تولید به ساعات کممصرف و سادهسازی خطوط تولید برای توقف و شروع سریع، همگی از الزامهای فعالیت در اقتصاد امروز ایران هستند. شرکتی که نتواند خود را با خاموشی و وصلهای ناگهانی تطبیق دهد، شانس دوام ندارد.
نوع درآمدی برای بنگاههای در تنگنا: اتکای صرف به یک منبع درآمد، در بحران اقتصادی نوعی خودکشی تدریجی است. توسعه خدمات پس از فروش، آموزش نیروی بیرونی، پیمانکاری خرد یا حتی فروش ضایعات میتواند بهعنوان منابع درآمدی مکمل، جریان نقدی را حفظ کند.
در نهایت باید پذیرفت که گاهی تعطیلی موقت یا تعلیق فعالیت، تصمیمی هوشمندانهتر از ادامه مسیر با زیان مستمر است. حفظ برند، سرمایه و امکان بازگشت، مهمتر از تداوم فعالیت به هر قیمت است. ادامهدادن صرف، الزاماً نشانه شجاعت نیست.
