در مسیر تعالی و رقابتپذیری پایدار، شرکت فولاد مبارکه همواره با اتکا به سرمایه انسانی توانمند خود، الگویی موفق در نهادینهسازی مشارکت و مدیریت دانش در کشور بوده است.
مژده میرعنایت، رئیس نظامهای مشارکتی و تحول فولاد مبارکه، با بیان مطلب فوق گفت: از ۳۱ خرداد سال ۱۳۷۳ نظام پیشنهادها و از ۳۱ خرداد ۱۳۷۶ نیز نظام گروههای بهبود در فولاد مبارکه استقراریافته است.
تفکر راهبردی؛ از مسئله تا فرصت بهبود
وی در خصوص راهبرد فولاد مبارکه در این حوزه گفت: باور بنیادین فولاد مبارکه بر این اصل استوار است که «هر مسئله، فرصتی برای تحول است». از همین رو، برنامهریزی و حمایت هدفمند از نظامهای مشارکتی باعث شده کارکنان در مسیر بهبود فرایندها، کیفیت، ایمنی و بهرهوری، نقش فعال و مؤثری ایفا کنند. این رویکرد ساختاریافته، زمینهساز خلق راهکارهای نوآورانه، ارتقای تعلق سازمانی و همسویی اهداف فردی با چشمانداز کلان شرکت شده است.
گروههای بهبود (QCC)؛ مدرسهای برای رهبری مشارکتی
میرعنایت درباره نقش و ساختار گروههای بهبود گفت: گروههای بهبود بهعنوان هستههای داوطلبانه در واحدهای عملیاتی شرکت، با تمرکز بر شناسایی چالشها و ارائه راهکارهای اجرایی، بستری برای شکوفایی خلاقیت جمعی و تسریع فرایند یادگیری سازمانی فراهم کردهاند. این گروهها با بهرهگیری از ابزارهای آماری مانند نمودار علت و معلول، طوفان ذهنی و تکنیکهای اولویتسنجی، مسائل محیط کار را به پروژههای اجرایی اثربخش تبدیل میکنند.
به گفته وی دستاوردهای کلیدی این گروهها در سال ۱۴۰۳ عبارتاند از: فعالیت بیش از ۵۰۰ گروه بهبود در سراسر سازمان، اجرای بیش از ۶۰۰ پروژه بهبود با تمرکز بر افزایش بهرهوری، کیفیت و کاهش هزینهها، توسعه مهارتهای نرم و تخصصی اعضا در حوزه حل مسئله، تفکر سیستمی و کار گروهی و ارتقای روحیه همدلی و حس تعلق کارکنان از طریق تجارب موفق تیمی.
نظام پیشنهادها بستری برای نوآوری فردی و خِرد سازمانی
رئیس نظامهای مشارکتی و تحول فولاد مبارکه پیرامون چیستی و تأثیر نظام پیشنهادها هم اینگونه اظهارنظر کرد: نظام پیشنهادها ابزار مؤثری است که به کارکنان اجازه میدهد با ارائه راهحلهای خلاقانه و عملیاتی، در مسیر ارتقای عملکرد و کاهش اتلافها نقشآفرینی کنند. این نظام طی سه دهه رشد و تعالی، از سامانههای دستی به سامانههای دیجیتال و تلفن همراه توسعهیافته و امروز با مشارکت بیش از ۹۰ درصد کارکنان، موتور محرکهای برای تحول سازمانی محسوب میشود.
وی از سیر تحول نظام پیشنهادها در فولاد مبارکه بهعنوان نقاط عطف یاد و اضافه کرد: همانگونه که اشاره شد، استقرار اولیه این نظام در واحدهای عملیاتی در سال ۱۳۷۳ انجام شد. پس از آن در سال ۱۳۸۲ زمینه مشارکت کارکنان شرکتهای پیمانکار در این نظام فراهم شد و در ادامه طی سالهای ۱۳۸۹ تا ۱۴۰۰ شاهد توسعه سامانه تحت وب و کارتابل فرایندی و درگاههای ارائه پیشنهادها بودیم و از سال ۱۴۰۲ به بعد نیز زمینه جهش مشارکتمحور و گسترش پوشش نظام در سراسر سازمان فراهم شده است.
میرعنایت با بیان اینکه در سال ۱۴۰۳ شاهد آمار چشمگیری در حوزه نظام پیشنهادها بودیم گفت: در این سال ۱۲۶ هزار و ۷۸۰ پیشنهاد دریافت شده است که از این مقدار ۶۴ هزار و ۶۴۵ مورد آن اجرا شده است که به گواه آمار مشارکت ۹۰ درصدی همکاران را شاهد هستیم. علاوه بر این ۲۱۰۰ پروژه بهبود از پیشنهادهای واصله تعریف شده و در این راستا ۸۳ درصد کارکنان مورد تقدیر قرار گرفتهاند. بهطورکلی این آمار گواهی روشن بر پویایی، اثرگذاری و نهادینه شدن فرهنگ پیشنهاد در شرکت است.
فراتر از ابزار؛ مشارکت بهمثابه فرهنگسازمانی
وی بر این باور است که در حال حاضر مشارکت کارکنان در حل مسائل سازمان فراتر از یک ابزار و بهمثابه فرهنگسازمانی مبدل شده است. تا جایی که بررسی سیر سه دههای فعالیتهای مشارکتی در فولاد مبارکه نشان میدهد که «گروههای بهبود» و «نظام پیشنهادها» صرفاً ابزارهای مدیریتی نیستند، بلکه زیرساختهایی فرهنگیاند که توانستهاند تفکر مشارکتی را در تاروپود سازمان جاری سازند. مشارکت در فولاد مبارکه از سطح عملیات تا تصمیمگیریهای راهبردی، نمایانگر تعهدی مشترک برای ساختن آیندهای متعالی است. آیندهای که در آن، صدای همه شنیده میشود و هر ایدهای فرصت درخشش دارد.
