دکتر حسین چناری؛ مدرس دانشگاه و مشاور امور آموزشی
چشمانداز کسبوکار به دلیل عوامل متعدد و اغلب مرتبط با یکدیگر، مانند جهانی شدن؛ فناوریهای جدید؛ مدلهای نوین کسبوکار؛ و تجدید ساختار بازار به سرعت در حال تغییر است.
تغییر محیط کسبوکار اغلب به عنوان ووکا (VUCA) (نوسان، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام) نامیده میشود. ووکا به بهترین وجه محیط تجاری، اقتصادی و فیزیکی بیثبات و آشفتهای را توصیف میکند که همه ما اکنون با آن روبرو هستیم و باید یاد بگیریم که چگونه تحت آن مدیریت کنیم.
بسیاری از سازمانها ووکا را تهدیدی برای موجودیت خود میدانند، اما اگر به چشمانداز، درک، وضوح و چابکی به آن نگاه کنیم، یک فرصت است.
دنیای ووکا دنیای بحرانها است. دنیای ناشناختهها است. دنیای بیثباتی، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام است. برای شناخت دنیای ووکا باید بحران و اثرات مثبت و منفی آن را بشناسیم. بحران بر سازمانها و کسبوکارها تأثیرات مثبت و منفی دارد که باید براساس معیارهایی آن را کنترل کرد و از فرصتهای به دست آمده استفاده کرد.
در قرن بیستم، بحران سازمانی به یک روال تقریباً معمول تبدیل شده است. در واقع، بحرانها در مقیاسی رخ میدهند که قبلاً با آن مواجه نشده بودیم. بسیاری از آنها توسط انسان ایجاد میشوند، یا از تصمیمات اشتباه، پیچیدگیهای فنی یا هر دو نشأت میگیرند.
تعریف بحران
بحرانهای مالی، بلایای طبیعی و هشدارهای بهداشتی بر تیترهای امروز روزنامهها و خبرگزاریها غالب است و این واقعیت را برجسته میکند که بحرانها دیگر محدود به مسائل اجتماعی یا مرزهای جغرافیایی نیستند. وضعیتی که امروز یک منطقه با آن مواجه است احتمالاً فردا بر جامعه، کشور یا قاره دیگری تأثیر میگذارد.
همچنین بحران به یک بخش از جامعه، مانند بخش تجاری محدود نمیشود، بلکه آنها به بخشهای دیگر جامعه، مانند بخشهای عمومی و غیرانتفاعی سرریز میشوند.
تعاریف بسیار زیادی در مورد بحران وجود دارد. به گفته داتون، بحران اغلب به جای مفهوم تهدید یا ناملایمات استفاده میشود. بحران مستلزم ادراک است که یک فرد یا مجموعهای از افراد با یک پیامد بالقوه منفی مواجه میشوند مگر اینکه بگوییم نوعی اقدام اصلاحی انجام میشود.
پاچانت و میتروف بحران را این گونه تعریف میکنند: “اختلالی که بهطورفیزیکی بر یک سیستم به عنوان یک کل تأثیر میگذارد و مفروضات اساسی آن را تهدید میکند”. کومبز و هالادی آن را به عنوان رویدادی شناسایی میکنند که مشروعیت سازمان را تهدید یا تصویر آن را به چالش میکشد.
بحرانهای سازمانی فاجعههایی هستند که به مردم، سازمانی که در آن کار میکنند، ساختارها، اقتصاد، و موارد دیگر آسیب میزنند – مثل فناوری که ساخته دست بشر است و آسیبهای زیادی به زندگی انسان و محیطهای طبیعی و اجتماعی وارد میکند. پیرسون و کلر یک تعریف کلی خوب ارائه کردهاند: “بحران سازمانی یک رویداد کماحتمال و با تأثیر زیاد است که بقای آن را تهدید میکند.”
اثرات مثبت بحران
اگرچه بحران بقای یک سیستم را زیر سؤال میبرد، اما میتواند منجر به پیامدهای سازمانی مثبت هم بشود. بعضی محققان حتی استدلال کردهاند که آسیب ذاتی در بحران، با آماده کردن افراد در درون سیستم فرصتهایی را برای یادگیری و تغییر ایجاد میکند و برای یک سیستم منبع رشد است.
از دیدگاه مدیریت بحران، بحرانها معمولاً به صورت آسیبزا هستند و یا همراه با اختلالات مضری هستند که بقای سازمان را تهدید میکنند.
بنابراین بحران یک زمان یا وضعیت ناپایدار است که در آن یک تغییر قطعی در حال وقوع است که احتمالاً نتیجه نامطلوب یا بسیار مطلوب و فوقالعاده مثبت خواهد داشت. هر مدیری که بتواند این چرخش را پیشبینی و برنامهریزی کند نسبت به کسی که اجازه میدهد بحران پنهان بماند یا آماده پاسخگویی به بحران نیست، در سازمان او شانس بسیار بیشتری برای سرمایهگذاری بر روی فرصت دگرگونی وجود دارد.
برخلاف تصور رایج، یک بحران ممکن است لزوماً منفی یا بد نباشد و صرفاً با یک ویژگی مشخص میشود: درجه ریسک و عدمقطعیت آن چقدر است. هنگامی که به خوبی مدیریت شود، بحران میتواند مثبت باشد.
در غیر اینصورت تمرکز بیش از حد، ترس و وحشت در بین کارکنان، تصمیمگیری اشتباه، از دست دادن اهداف، کاهش اعتماد بین مدیران، کارکنان و ذینفعان را به همراه خواهد داشت. به همین دلیل، سازمانها باید میزان اثرات منفی بحران را به حداقل برسانند و از فرصتهای ارائه شده توسط بحران استفاده کنند.
وقتی بحران به خوبی مدیریت شود، به آشکار کردن مشکلات سازمانی کمک میکند. کسب مهارت برای سازگاری با تغییر، توسعه استراتژیهای جدید و به دست آوردن رقابت از مزایای آن است و درک معمول مدیریت را به چالش میکشد.
۱. بحران فرصتهای تغییر سازمانی را ارائه میدهد: بحران تغییر ایجاد میکند و علاوه بر تهدیدها، فرصتهای بازسازی برای سازمانها فراهم میکند . امروزه اکثر مدیران و صاحبنظران بر این باورند که بحران را میتوان این گونه در نظر گرفت: زیر سؤال بردن مفروضاتی که قابل بحث نیست. از جمله، به دست آوردن فرصتی برای آزمایش اهداف، تجربیات، عادات، انتخابها و نگرانیها، شروع تغییرات استراتژیک و تکنولوژیکی، کشف استعدادهای جدید و ایجاد روحیه تیمی در سازمان. شرط اول بهرهمندی از بحران این است که این واقعیت درک شود که بحران فرصتها را نیز در خود جای میدهد.
۲. بحران به سازمانها فرصتهای یادگیری را ارائه میدهد: بحران باز کردن یک پنجره فرصت است که در طی آن تغییرات میتوانند رخ دهند. بعد از این که پنجره بسته شود، احتمال تغییر کمتر است. بنابراین، سازمانهایی که در مقابل بلایا واکنش نشان میدهند بحران را مدیریت میکنند. بحران در نتیجه یک سری اتفاقات و اختلالاتی است که از ایجاد شرایط لازم برای تحول جلوگیری میکند. در چنین بحرانهایی ممکن است زمینه جالبی برای مطالعه تغییرات و یادگیری سازمانی در سازمان به وجود بیاید. علاوه بر این، برای جلوگیری از بحران مشابه، که ممکن است در آینده نزدیک رخ دهد، سازمانها باید از بحران گذشته درس بگیرند. در تئوری، یادگیری نیاز به بازخورد دارد. با بازخورد، سازمانها میتوانند یاد بگیرند که دقت پاسخ خود را افزایش دهند و عملکرد خود را بهبود بخشند. هرچه بازخورد دقیقتر باشد، مقابله سریعتر، و عملکرد سازمانی بهتر و بیشتر است.
۳. بحران به سازمانها فرصتهایی برای رشد میدهد: فرصتهای خوب برای سازمانهایی است که میتوانند از آن بهرهمند شوند. بحران فرصتهای بزرگی را در اختیار سازمانها قرار میدهد، اعتماد مشتریان را تقویت کرده و باعث افتخار کارکنان سازمان میشود.
۴. بحران به سازمانها فرصتهایی برای بینالمللی شدن میدهد : در سال 1994 اقتصاد ترکیه با بزرگترین بحران 25 سال گذشته روبرو شد. در آن زمان، سازمانهای بزرگ صنعتی متوجه شدند که صادرات تنها راه بقا است بنابراین سهم خود را در فروش کل صادرات سه برابر کردند. در 1992، فروش خالص پنج شرکت بزرگ در ترکیه، آرچلیک، توفا، اویاک رنو، پروفیلو و بکوتکنیک 32 میلیون لیره بود و در صادرات 3 درصد سهم داشتند. دو سال بعد درآمد فروش این شرکتها به 73 میلیون رسید و سهم صادرات آنها به 9 درصد رسید.
داستان دو شرکت در بحران: کداک و فوجی
کداک در اوج موفقیت خود، تا سال 1976، از فروش 90 دوربین در ایالات متحده با 60 درصد حاشیه ناخالص برخوردار بود. تا دهه 1990، این برند در بین پنج برند ارزشمند بود. فوجی فیلم موفقیت مشابهی در ژاپن داشت. در بازارهای دیگر رقابت شدیدی داشتند. امروز، کداک ورشکسته است، در حالی که فوجی در حال رونق است.
هر دو شرکت متوجه شدند که کسبوکار سنتی آنها با ظهور عکاسی دیجیتال منسوخ شده است. کداک اقدام مناسبی نکرد و شکست خورد، اما فوجی با موفقیت این دوره را پشت سر گذاشت و با 6/12میلیارد دلار در سال 2012 از رقیب سنتی خود که فقط 220 میلیون دلار درآمد داشت عبور کرد.
هر دو شاهد بحران بودند. موفقیت، کداک را به یک انحصارگر راضی تبدیل کرده بود. تمایلی به رها کردن کسبوکاری که چنین حاشیه سود بالایی را به همراه داشت، نداشت. فوجی قدرت خود را در مواد شیمیایی خاص، بهویژه کلاژن مورد استفاده در فیلمهای عکاسی دید. فوجی تصمیم گرفت سرمایهگذاریهای خود را به خطوط کاری جدید منتقل کند و 4 میلیارد دلار برای توسعه تخصصهای لازم در ایجاد یک فیلم نوری برای صفحههای تخت LCD سرمایهگذاری کرد. همچنین فوجی ورق نازکی از فیلم WV (نمای عریض) که برای افزایش زاویه دید صفحه نمایش LCD در تلویزیونها استفاده میشود، را اختراع کرد که امروزه صد درصد سهم بازار را در دست دارد.
این انتقال برای فوجی بسیار سخت بود. بسیاری از توزیعکنندگان، آزمایشگاههای توسعه، اکثر مدیران و محققان را کنار گذاشت و در عین حال بیش از 9 میلیارد دلار برای خرید چندین شرکت هزینه کرد. این یک انتخاب جدی بود. یا باید کسبوکار را بازسازی میکرد یا شکست را میپذیرفت. همه اینها در کشوری اتفاق افتاد که فرهنگ شرکتی اجازه نمیدهد شرکتها سریع عمل کنند، یا تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
در مقایسه این دو شرکت، کداک مانند یک شرکت معمولی انعطافناپذیر ژاپنی عمل کرد، اما فوجی فیلم مانند یک شرکت جدید و چابک عمل کرد. فوجی فیلم آیندهنگری داشت و زمانی که حاشیه سود آن 60 درصد بود، کسبوکار را تغییر و توسعه داد در حالی که کداک تمایلی به انجام آن نداشت.
