هنر دوام آوردن در اقتصاد غیرقابل پیشبینی
ساسان باقرپناه
در شرایط عادی، مدیر یک کسبوکار میتواند بر اساس فروش گذشته، روند بازار، هزینههای تولید و برنامه توسعه برای ماههای آینده تصمیم بگیرد. اما وقتی اقتصاد وارد دورهای میشود که بسیاری از متغیرهای اصلی آن قابل پیشبینی نیست، شیوه تصمیمگیری هم باید تغییر کند.
در چنین فضایی، مسئله فقط این نیست که نرخ ارز، هزینه مواد اولیه یا فروش چه تغییری خواهد کرد؛ مسئله مهمتر این است که بنگاه تا چه اندازه میتواند در برابر اتفاقی که انتظارش را نداشته، دوام بیاورد.
برای کسبوکارهای کوچک این موضوع اهمیت بیشتری دارد. یک شرکت بزرگ ممکن است منابع مالی، خطوط اعتباری، داراییهای متعدد یا امکان جبران یک تصمیم اشتباه را داشته باشد، اما یک بنگاه کوچک گاهی با یک قرارداد نامناسب، یک خرید بیش از اندازه یا چند ماه تأخیر در وصول مطالبات وارد بحران میشود.
بنابراین در اقتصاد غیرقابلپیشبینی، مدیریت موفق الزاماً به معنای گرفتن جسورانهترین تصمیم یا بیشترین رشد نیست؛ گاهی مهمترین موفقیت، حفظ امکان ادامه فعالیت و قدرت تصمیمگیری برای فرداست.
نخستین موضوعی که در چنین شرایطی باید جدیتر گرفته شود، نقدینگی است. ممکن است شرکتی روی کاغذ سودآور باشد، دارایی داشته باشد و حتی فروش مناسبی ثبت کند، اما پول کافی برای پرداخت تعهدات روزمره نداشته باشد. تفاوت میان سود و جریان نقدی در دورههای ناپایدار بسیار مهمتر میشود.
پولی که برای ماهها در موجودی کالا، مطالبات مشتری یا یک پروژه بلندمدت قفل شده، ممکن است در حسابداری دارایی محسوب شود، اما نمیتوان با آن حقوق، اجاره، مالیات یا بدهی سررسیدشده را پرداخت کرد.
به همین دلیل شاید در چنین دورهای حفظ نقدینگی از کسب چند درصد سود بیشتر اهمیت بالاتری داشته باشد. خرید بیش از نیاز فقط با این تصور که «ممکن است بعداً گران شود»، فروش اعتباری بدون ارزیابی توان مشتری و ورود همزمان به چند پروژه، اگرچه ممکن است در شرایط عادی قابل دفاع باشد، اما در فضای نامطمئن میتواند آزادی عمل شرکت را از بین ببرد.
موضوع دوم، اندازه تعهداتی است که یک کسبوکار برای آینده ایجاد میکند. هر تعهد بلندمدت در واقع بخشی از تصمیمهای آینده مدیر را از قبل گرفته است. اجاره یک فضای بزرگتر، خرید تجهیزات سنگین، استخدام فراتر از ظرفیت فعلی، دریافت تسهیلات با اقساط بالا یا ورود یکباره به پروژهای بزرگ، همگی هزینههایی هستند که ممکن است حتی در صورت تغییر شرایط نیز ادامه داشته باشند.
این به معنای توقف توسعه نیست. اقتصادی که همه بنگاههایش تنها به فکر بقا باشند، در نهایت رشد نخواهد کرد. اما میان توسعه و توسعه غیرقابلبازگشت تفاوت وجود دارد. شاید در دورهای که آینده مبهمتر است، بهتر باشد سرمایهگذاریها مرحلهای شوند. پروژهای که بتوان آن را در چند مرحله اجرا کرد، ظرفیت بیشتری برای اصلاح مسیر دارد تا تصمیمی که از روز نخست بخش بزرگی از سرمایه بنگاه را متعهد میکند.
سومین مسئله، وابستگی است. بسیاری از کسبوکارهای کوچک بدون آنکه متوجه باشند، ساختاری بسیار شکننده دارند؛ یک مشتری بخش عمده فروش را تشکیل میدهد، یک تأمینکننده کالای اصلی را فراهم میکند، یک مسیر حمل مورد استفاده قرار میگیرد یا کل جریان دریافت و پرداخت به یک روش وابسته است.
تا زمانی که همه چیز عادی پیش میرود، این تمرکز حتی میتواند باعث کاهش هزینه شود، اما اولین اختلال ممکن است کل فعالیت شرکت را متوقف کند.
داشتن گزینه دوم همیشه ارزان نیست. ممکن است تأمینکننده جایگزین قیمت بالاتری بدهد، مسیر دوم حمل هزینه بیشتری داشته باشد یا توسعه بازار جدید زمان ببرد. با این حال در اقتصاد غیرقابلپیشبینی، باید هزینه داشتن گزینه جایگزین را با هزینه توقف کامل فعالیت مقایسه کرد. گاهی گرانتر بودن یک مسیر، بهای خریدن انعطاف است.
موضوع چهارم به نحوه نگاه مدیر به آینده برمیگردد. یکی از خطاهای رایج این است که یک پیشبینی به پایه تمام تصمیمهای شرکت تبدیل شود؛ نرخ ارز کاهش پیدا خواهد کرد، بازار بهتر خواهد شد، مقررات تغییر نخواهد کرد یا فروش در ماههای آینده افزایش مییابد. شاید هرکدام از این پیشبینیها درست باشند، اما اگر اشتباه باشند چه اتفاقی میافتد؟
روش مناسبتر، سناریونویسی است. مدیر به جای تلاش برای کشف دقیق آینده، میتواند سه وضعیت ساده را در نظر بگیرد: شرایط بهتر شود، وضعیت تقریباً همینگونه ادامه پیدا کند یا شرایط سختتر شود. سپس برای هر حالت از قبل تصمیمهایی تعریف کند. اگر فروش کاهش یافت، کدام هزینه باید زودتر کنترل شود؟ اگر قیمت مواد اولیه بالا رفت، نقطه اصلاح قیمت کجاست؟ اگر بازار بهتر شد، چه زمانی توسعه دوباره آغاز شود؟ این کار باعث میشود تصمیمها در اوج اضطراب و فشار گرفته نشوند.
پنجمین موضوع، ساختار هزینه بنگاه است. در دورههای ناپایدار، هزینه ثابت میتواند
خطرناکتر از هزینه بالای متغیر باشد. ممکن است فروش یک شرکت موقتاً کاهش یابد، اما اجاره، اقساط، حقوق، نگهداری تجهیزات و سایر تعهدات همچنان باقی بمانند. هرچه فاصله میان درآمد متغیر و هزینههای غیرقابلتغییر بیشتر شود، آسیبپذیری بنگاه افزایش مییابد.
بنابراین هرجا امکان دارد، باید انعطاف بیشتری در ساختار هزینه ایجاد کرد؛ بعضی خدمات میتوانند برونسپاری شوند، خرید برخی تجهیزات ممکن است با اجاره جایگزین شود و توسعه ظرفیت میتواند متناسب با رشد واقعی فروش انجام گیرد. البته انعطاف نباید به معنای بیثبات کردن نیروی انسانی یا کاهش کیفیت باشد. هدف این است که شرکت تعهدی بیشتر از توان واقعی خود نسازد.
در نهایت، شاید مهمترین اصل مدیریت در یک اقتصاد غیرقابلپیشبینی این باشد که همیشه مقداری ظرفیت برای تغییر مسیر باقی بماند. مدیر خوب لزوماً کسی نیست که آینده را دقیقتر از دیگران پیشبینی میکند؛ چنین انتظاری اساساً واقعبینانه نیست. مدیر خوب کسی است که اگر پیشبینیاش اشتباه از آب درآمد، هنوز امکان تصمیم دیگری داشته باشد.
در روزهای عادی، رشد سریع میتواند نشانه موفقیت باشد؛ اما در دورههای پرعدمقطعیت، دوام آوردن، حفظ مشتری، نگه داشتن تیم، کنترل تعهدات و باقی ماندن در موقعیتی که فردا بتوان دوباره تصمیم گرفت، خود یک موفقیت مدیریتی است.
کسبوکار لازم نیست آینده را درست حدس بزند؛ باید طوری اداره شود که اگر آینده برخلاف انتظار پیش رفت، هنوز زنده باشد و قدرت انتخاب داشته باشد.
