«خودت را حذف کن» (قسمت دوم)

اکرم رمضانی نژاد؛ مدیرعامل و موسس شرکت دانش بنیان سپیتام

گوشیم زنگ خورد. باز همون مشتری قدیمی و وفادار اما بدقلقی بود که شماره من را از سالها پیش داشت و هر بار  مسئله ای پیش می آمد، مستقیم به خودِ من زنگ می زد. دلشوره ای سراغم آمد مبادا سفارشش را نتوانیم سر موعد تحویل بدیم. اما نه! همه چیز باید درست پیش می رفت. به او قول دادم که سر موعد محصولاتش را تحویل می دهیم. آخرِ سال بود و فشار کاری برای رساندن سفارشات مشتریان بالا بود.

باید محصولات سفارش گذاری شده را تولید میکردیم و تحویل می دادیم. منتظر قطعه ای از مواد اولیه بودیم که قرار بود از گمرک ترخیص شود و تمام تمرکز من متوجه واحد بازرگانی خارجی و ترخیص بود. بعد از کلی پیگیری و استرس بالاخره قطعه ترخیص شد و من خیالم راحت شد که تولید راه می افتد. اما…. خبرِ بد این بود که راه نیفتاد. در کمال ناباوری متوجه شدیم قطعات فلزی داخلی که قرار بود تولید شود هنوز به دستمان نرسیده. استرس و نگرانی همه وجودم را فرا گرفته بود. سفارش قطعات فلزی که بدبینانه یک ماه طول می کشد و باید طبق برنامه ریزی یک ماه قبل سفارش داده می شد با تاخیر دو هفته ای سفارش گذاری شده بود. این یعنی باید در این شلوغیِ آخر سال دو هفته دیگر صبر می کردیم.

 با همه مدیران جلسه فوری گذاشتم تا دلیل تاخیر در سفارش به این مهمی را سر در بیاورم. مدیر منابع انسانی در ابتدای جلسه اذعان کرد که به دلیل تعداد زیاد فعالیتها و کمبود نیروی انسانی این اتفاق افتاده است. راهکارش هم این بود که نیرو استخدام کنیم. اما آیا واقعا مشکل این بود؟

 مجبور شدیم سیستم را تحلیل دقیق تری کنیم. بعد از کلی بررسی مدارک و مستندات، ورودی ها و خروجی های فرایندهای فروش و برنامه ریزی و تدارکات متوجه شدیم واحد برنامه ریزی طبق روالِ همیشه بعد از قطعی شدن سفارش از سمت واحد فروش، برنامه خرید مواد اولیه را هم به واحد بازرگانی خارجی و هم تدارکات داخلی اعلام کرده است.

منتها واحد تدارکات داخلی، اولویت این سفارش را ندید گرفته است  و به خیال اینکه هنوز زمان برای سفارش دارد، فرایند خرید را به موقع انجام نداده است. از طرفی پیگیری هم از سمت واحد برنامه ریزی مبنی بر اطمینان از پروسه ی خرید قطعات صورت نگرفته. این اتفاق در زمان های غیر فشار کاری شاید هیچ وقت دیده نمی شد. دو هفته دیرتر آمدن قطعات فلزی خیلی به چشم نمی آمد.  اما در آن برهه زمانی ما کمبود زمان داشتیم و از سمت مشتری تحت فشار قرار گرفته بودیم.

سیستم ما باگ داشت و درست کار نمی کرد. دستورالعمل برنامه ریزی را اصلاح کردیم به این ترتیب که سفارشات خریدهای داخلی اولویت بندی شود و همینطور گزارشات هفتگی از واحد تدارکات جهت اطمینان از زمان بندی ها گرفته شود. دستورالعمل تدارکات را مبنی بر اهمیت دادن به اولویت ها و تخصیص زمان لازم برای اینکه قطعات سر موقع به خط تولید برسد اصلاح کردیم تا این اتفاق دوباره تکرار نشود.

حال بیایید یکبار دیگر بررسی کنیم که چه اتفاقی افتاد:

●        سیستم به صورت عادی کار می کند، ولی متوجه می شویم که بعضی سفارش‌ها دیر می‌رسد.

●        در نگاه اولیه، شاید فکر کنیم که مشکل از تیم تأمین مواد اولیه، یا کمبود منابع انسانی است.

●        اما با افزایش فشار کاری، ضعف سیستم بیرون زده و متوجه شده ایم که مشکل واقعی در برنامه‌ریزی تولید و عدم اولویت بندی در تامین مواد است..

یک رودخانه را در نظر بگیرد. وقتی جریان آب زیاد است موانع و سنگلاخ‌ها در کف رودخانه دیده نمی شوند، چون آب روی آنها را  می‌پوشاند. اما وقتی جریان آب در رودخانه کم میشود سنگلاخ ها، موانع و سنگها نمایان می شوند و می توانی بفهمی کف رودخانه چه وضعیتی دارد.

حالا همین موضوع رو به مدیریت یک شرکت می توان تعمیم داد:

●        منابع زیاد (بودجه، نیروی انسانی، زمان)  مثل “جریان زیاد” هست که موانع و مشکلات مانند ناکارآمدی فرایندها، ارتباطات ضعیف، یا تجهیزات معیوب را می پوشاند.

●        وقتی منابع را کم کنید، گلوگاه‌های واقعی سیستم، یعنی بخش‌هایی که سرعت یا کارایی کل سیستم رو کاهش می دهند، آشکار می شوند و دیگر نمی توانید با پول اضافی یا نیروی انسانی اضافی آنها را بپوشانید.

کم کردن جریان آب یا همان کم کردن منابع در یک شرکت در مواقع فشار بالای کار، یا کاهش بودجه یا کاهش نیروی انسانی یا کاهش زمان اتفاق می افتد. اگر فرآیند انبارداری در شرکت شما ناکارآمد باشد ولی شما تعداد زیادی نیروی اضافی استخدام کرده باشید، این نیروها با تلاش بیشتر ضعف سیستم را جبران می‌کنند.

یا اگر بودجه کافی داشته باشید، ممکن است با خرج‌های اضافی (مثل خرید بیشتر مواد اولیه یا تجهیزات) از پس مشکلات سیستم بر بیایید، بدون اینکه اصل مشکل را حل کنید. ( اتفاقی که در سازمانهای دولتی به وفور می افتد!)

فرض کنید در یک کارخانه تولیدی که ماشین‌آلات آن قدیمی هستند و دائماً خراب می شوند و نیاز به صرف هزینه و تعمیر دارند.

●        اگر بودجه کافی وجود داشته باشد، با هزینه‌کردن برای تعمیرات مکرر، این مشکل پنهان می ماند.

●        ولی اگه بودجه کم باشد، دیگر نمی شود به تعمیرات مکرر تکیه کرد و ضعف واقعی سیستم (نیاز به ماشین‌آلات جدید) خودش را نشون می‌دهد.

این تکنیک نگاه کردن به موضوعات و چالشهای سازمانی یکی از روش های تفکر سیستمی است که ما به شدت سعی کرده ایم در شرکت خود آن را پیاده کنیم تا هم راندمان بالاتری داشته باشیم و هم بتوانیم به مشتریان خود خدمت بهتری ارائه دهیم.

تفکر سیستمی در عمل:

گام اول: مشکل رو تعریف کنید.

مثلاً چرا فرآیند تولید یا فروش شرکت کند شده؟

گام دوم: به سیستم به عنوان یک کل نگاه کنید.

ببینید کدام بخش‌ها به هم وصل هستند و چه عواملی روی هم اثر می گذارند.

گام سوم: با کاهش جریان، مشکلات زیرسطحی رو پیدا کنید.

برای مثال، با کم کردن بودجه یا افزایش فشار کاری، متوجه بشوید کدوم بخش‌ها ضعف دارند و نمی توانند همپای بقیه سیستم حرکت کنند.

گام چهارم: شبیه‌سازی و تحلیل کنید.

با ابزارها و نرم افزارهایی که وجود دارند می توانید مدل سیستم را بسازی و تغییرات رو بررسی کنید.

تفکر سیستمی و تحلیل سیستم کمک می‌کند به جای حل سطحی مشکلات، به علت‌های ریشه‌ای بپردازید. نقاط حساس سیستم را بیابید و دقیقاً همان جا اثر بگذارید. برای حذف کردن خود در سیستم و خلق سیستمی که بتواند بدون دخالت مستقیم شما به مسیر خود ادامه دهد باید همواره در نظر داشته باشید که نیروهای شما آموزش ببینند که خودشان هوشمندانه باگ های سیستم را شناسایی کنند و برای آن اقدامات اصلاحی تعریف کنند. سیستم همواره باید در مسیر بهبود مستمر قرار بگیرد و به سمت یادگیرنده شدن پیش برود.

با تاخیری که در تولید پیش آمده بود مطمئن بودم سر موقع نمی توانیم سفارش مشتری را تحویل دهیم. به همین دلیل سخت ترین کار دنیا را انجام دادم. خودم شخصا با مشتری تماس گرفتم و با شرمندگی زیاد علت تاخیر را توضیح دادم. هرچند مشتری عصبانی شد اما قول دادم در سفارشهای بعدی جبران مافات کنیم. ظاهرا با این مشکلاتی که گاه و بیگاه حتی در کارهای روتین شرکت بوجود می آید، تا حذف خودم راه زیادی در پیش است.

 ادامه دارد…