خودت را حذف کن
اکرم رمضانی نژاد؛ موسس و مدیرعامل شرکت دانش بنیان سپیتام
«خانم مهندس، بالاخره نامه را به سازمان ارسال کردم، ولی دبیرخانه تأیید دریافت نمی‌دهد. می‌گویند فردا تماس بگیرید، اگر هم عجله دارید، فردا نامه را دستی بیاورید.»
صدای همکارم در گوشی خش‌خش می‌کرد. گوشی را محکم‌تر در دست فشردم. نگاهم به ساعت دوخته شد. زمان از دست می‌رفت. نامه باید هرچه زودتر ارسال می‌شد، قبل از آنکه یک تعطیلی دیگر مثل پتک فرود بیاید و تمام کارها را به تعویق بیندازد. تعطیلی‌های پی‌درپی، گاهی به‌خاطر آلودگی، گاهی به‌خاطر کمبود انرژی، چنان استرسی بر ما تحمیل کرده بود که روزهای کاری تبدیل به میدان مسابقه شده بود: هر کس می‌دوید تا قبل از توقف بعدی، کار خود را جلو ببرد.
اما حالا، بعد از ساعت‌ها تلاش، هنوز نمی‌دانستیم نامه‌مان به دستشان رسیده یا نه. مخاطب ما یک سازمان دولتی فعال در حوزه دانش‌بنیان بود، همان سازمانی که در اهداف استراتژیک خود توانمندسازی شرکت‌های دانش‌بنیان را فریاد می‌زد. اما در عمل، حتی ثبت یک نامه ساده هم دو روز طول می‌کشید. تازه اگر خوش‌شانس بودیم و نیازی نبود کسی را هم به نامه سنجاق کنیم تا در راهروهای پرپیچ و خم سازمان، پیگیر سرنوشتش شود.
نفس عمیقی کشیدم تا خونسردی خودم را حفظ کنم، ولی بی‌فایده بود. با خودم گفتم باید این ماجرا را بنویسم. حتی اگر فقط یک نفر آن را بخواند و به فکر فرو رود من کارم را کرده ام. تصور کنید چند صد شرکت دیگر، هر روز همین مسیر را طی می‌کنند. چند ساعت یا چند روز از عمرشان فقط برای ارسال یک نامه دود میشود. هزینه‌ای که نه کسی حساب میکند، نه کسی مسئولیتش را می‌پذیرد.
این اتفاق شاید از نظر خیلی ها مساله کوچکی به نظر برسد و بگویند انقدر مشکلات زیاد است که این یکی أصلا به چشم نمی آید. اما مساله دقیقا همینجاست. اینکه چرا سیاستها و اقدامات اجرایی سازمانها با اهداف استراتژیک آنها همسو نیست. چرا واحدهای مختلف یک سازمان به طور شفاف و ساده سازی شده از اهداف استراتژیک سازمانشان مطلع نیستند و هر کدام ساز خود را می زنند؟ اصلا چرا تدوین و اجرای استراتژی در سازمانها بیشتر جنبه فانتزی دارد تا اجرایی؟
فرض کنید در یک شرکت تولیدی مدیر ارشد در اهداف استراتژیک خود افزایش بهره‌وری تولید تا ۲۰ درصد را تدوین میکند. حتی این هدف را می‌نویسد و به دیوار می‌زند. منتها نیروی تولیدیِ از همه جا بیخبر از خودش می پرسد «بهره وری ۲۰ درصدی یعنی چه؟ آهان باید محصول بیشتری تولید کنم!» محصولات بیشتری تولید می‌شوند و کیفیت پایین می‌اید و ضایعات به تبع آن بیشتر میشود. در صورتی که هدف مدیر کاهش ضایعات بوده است. مدیر زمانی می‌فهمد که دیر شده!
تحقیقات نشان می‌دهد که در سطح جهانی، بین ۶۰ تا ۹۰ درصد استراتژی‌های تدوین شده در سازمانها به‌طور کامل پیاده‌سازی نمی‌شوند. این آمار نشان‌دهنده چالش‌های جدی در اجرای مؤثر استراتژی‌ها است. حال باید پرسید چرا با وجود تدوین استراتژی دقیق و خوش الحان در سازمانها به خصوص سازمانهای دولتی باز در عمل آن چیزی که انتظار داریم پیاده سازی نمی‌شود. برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید تفاوت بین “اهداف استراتژیک” و “سیاستها” را روشن کنیم:
● اهداف استراتژیک: این اهداف بلندمدت و کلان هستند و جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کنند. برای مثال، “ارتقای شرکت‌های دانش‌بنیان” می‌تواند هدفی استراتژیک باشد که بخشی از مأموریت سازمان را نشان می‌دهد.
● سیاستها: سیاستها اصول و قواعدی هستند که نحوه دستیابی به اهداف استراتژیک را مشخص می‌کنند. برای مثال، “ایجاد سامانه ارتباطی موثر برای تعامل با شرکت‌های دانش‌بنیان” یا “تعریف فرآیندهای سریع و شفاف برای مکاتبات” می‌تواند سیاستی در راستای همان هدف استراتژیک باشد.
● اقدامات اجرایی: این موارد، فعالیت‌های مشخص و عملی هستند که بر اساس سیاستها اجرا می‌شوند. برای مثال، ایجاد یک پورتال آنلاین که ایمیل‌ها را ثبت کرده و به فرستنده رسید تحویل دهد.
مشکل اصلی زمانی رخ می‌دهد که سیاستها و اقدامات اجرایی با اهداف استراتژیک همسو نباشند. در این حالت، سازمان حتی با وجود اهداف عالی، در عمل ناکارآمد خواهد بود.
در تدوین و اجرای استراتژیک آنچه مهم است این است که تمامی اعضای سازمان از بالا تا پایین ترین رده بدانند چشم انداز آن سازمان چیست. اهداف کاملا در نگاه هر یک از افراد شفاف باشد و هر فردی بداند برای اثر گذاری بیشتر در رسیدن به آن هدف باید چه فعالیتی را انجام دهد. به عبارت دیگر:
گام ۱: شفاف‌سازی و ساده سازی اهداف و سیاستها
زبان تخصصی را کنار بگذارید و به زبان روزمره با کارکنان صحبت کنید. مثلاً به‌جای “افزایش سهم بازار”، بگویید: “هدف ما این است که در بازار از رقبا جلوتر باشیم و مشتری‌های بیشتری جذب کنیم.”حال باید سیاست‌هایی متناسب با اهداف تعریف کند.
گام ۲: طراحی فرآیندها و اقدامات متناسب
هر استراتژی را به کارهای روزمره کارکنان وصل کنید. مثلاً اگر استراتژی کاهش هزینه‌هاست، برای کارمندان توضیح دهید که چطور انجام دقیق‌تر کارشان می‌تواند از هزینه‌های اضافی جلوگیری کند.
گام ۳: پایش و ارزیابی عملکرد
سازمانها باید سیستم‌های نظارتی داشته باشند که مطمئن شوند اقدامات اجرایی در راستای اهداف استراتژیک عمل می‌کنند.
چند ابزار و روش عملی وجود دارد که می تواند در پیاده سازی استراتژی به مدیران کمک نماید:
۱. (OKR) اهداف و نتایج کلیدی
استفاده از OKR به مدیران کمک میکند اهداف کلان را به وظایف کوچک‌تر و قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کنند.
۲. داشبورد شفاف عملکرد
داشبوردهایی بسازید که هر فرد بتواند به صورت تصویری یا نموداری تأثیر کار خودش را روی استراتژی سازمان ببیند.
وقتی اهداف و سیاستها شفاف باشد و به طور مداوم به کلیه کارکنان شرح داده شود، حال این کارکنان شما هستند که خود را جزو تیم مدیریت استراتژی می‌بینند و می‌دانند در سرنوشت سازمانی که در آن به کار مشغول هستند سهیم می‌باشند و به تیم اجرایی در پیاده سازی کمک می‌کنند. وقتی قصه‌ی اینکه کجا هستیم و قرار است به کجا برویم و چگونه برویم، به قدری جذاب باشد که همه برای انجام آن یکدل و هماهنگ شوند، انگاه پای راهکارهای خلاقانه برای سریعتر رسیدن به اهداف باز میشود.
“هر فرد در سازمان، مانند یک نورون در مغز سازمانی است. اگر این نورون‌ها همه بر اساس یک نقشه‌ی ذهنی مشترک (استراتژی سازمان) عمل کنند، تصمیم‌گیری‌های سازمانی به‌طور خودکار و هماهنگ شکل خواهد گرفت.”
مزیت این دیدگاه:
✔ تصمیم‌گیری سریعتر و هماهنگ‌تر در تمام سطوح سازمان
✔ کاهش وابستگی به مدیران ارشد برای تصمیمات روزمره
✔ افزایش حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری در کارکنان
✔ کاهش اصطکاک و تناقض در تصمیمات اجرایی
برای اطلاع‌رسانی استراتژی‌های سازمانی و درگیر کردن تمام اعضای سازمان در راستای آن، شرکت‌های بزرگ و موفق دنیا رویکردهای خلاقانه و جذابی را اتخاذ کرده‌اند که برخی روش ها که نسبت به سایرین موثرتر و در فرهنگ ایرانی کاربردی تر هستند را در زیر آورده ام:
۱. جلسات تمام‌دست‌ها (All-Hands Meetings)
ایلان ماسک، مدیرعامل تسلا، به صورت دوره‌ای جلسات تمام‌دست‌ها برگزار میکند. در این جلسات، تمام کارکنان تسلا به صورت حضوری یا آنلاین گرد هم می‌آیند و استراتژی‌ها، اهداف و چالش‌ها را به‌صورت شفاف از زبان مدیریت ارشد می‌شنوند.
۲. سفیران استراتژی (Strategy Ambassadors)
مایکروسافت تیمی از سفیران استراتژی تشکیل می‌دهد که وظیفه دارند استراتژی‌های سازمانی را به زبان ساده برای سایر کارکنان توضیح دهند و از پیاده‌سازی آن در بخش‌های مختلف اطمینان حاصل کنند.
۳. داستان‌گویی سازمانی (Corporate Storytelling)
شرکت پاتاگونیا، تولیدکننده لباس و تجهیزات ورزشی، استراتژی‌های خود را از طریق داستان‌گویی با کارکنان و مشتریان به اشتراک می‌گذارد. روایت‌های جذاب درباره اهداف سازمانی می‌تواند در تقویت هویت جمعی کارکنان و ایجاد انگیزه موثر باشد.
۴. کمپین‌های داخلی شبیه تبلیغات
P&Gبرای انتقال استراتژی‌های کلان خود، کمپین‌های داخلی مشابه کمپین‌های تبلیغاتی طراحی میکند. این کمپین‌ها شامل پوسترها، ویدئوها و جلسات معرفی هستند که اهداف و ارزش‌های سازمان را به زبان ساده برای کارکنان توضیح می‌دهند.
در انتها:” در کندوی عسل، هیچ زنبوری سردرگم نیست. هر زنبور دقیقاً می‌داند که وظیفه‌اش چیست. یکی شهد جمع میکند، یکی ملکه را تغذیه میکند، دیگری کندو را تمیز میکند. آنها نیازی ندارند که مدام از رهبر کندو (ملکه) بپرسند که چه باید بکنند؛ زیرا ساختار کندو به‌گونه‌ای طراحی شده که هر عضو با شناخت وظیفه خود، در راستای هدف نهایی یعنی بقای کندو و تولید عسل عمل کند.”
چالش اصلی اینجاست: آیا هر فرد واقعاً می‌داند که چگونه تصمیمات و اقدامات روزمره‌اش به اهداف استراتژیک گره خورده است؟ آیا وقت آن نرسیده که به‌جای صدور دستور از بالا، استراتژی را به زبان کارکنان ترجمه کنیم، آن را شفاف و قابل لمس سازیم، و کاری کنیم که هر فرد در سازمان، خودش بخشی از مغز متفکر سازمان باشد؟
در نهایت، کار آفرینی که بخواهد خودش را حذف کند، باید از “مدیریت دستوری” فاصله بگیرد و “مدیریت آگاهانه و مشارکتی” را جایگزین کند. شاید زمان آن رسیده که از کندوی عسل الهام بگیریم: هر عضو بداند که چرا اینجاست، چه میکند، و چگونه کار او، کل سازمان را به جلو می‌برد.
