دگردیسی مدیریت از سبک سنتی به مدرن در صنایع کوچک و متوسط ایران

دکتر متین آل‌احمد؛ مشاور سازمان صنایع کوچک و شهرک‌های صنعتی ایران

مدیریت بنگاه‌های تولیدی در ایران به‌ ویژه در صنایع کوچک و متوسط، اغلب ریشه در روندهای سنتی و غیرساختارمند دارد.

این رویکرد که بر فردیت شخص مدیرعامل و تصمیم‌گیری‌های متمرکز و تجربی استوار است، در گذشته و در بازارهای کم‌رقابت شاید کارآمد بوده لیکن امروزه با چالش‌های جدی روبرو است. دگردیسی به یک روند ساختارمدار دیگر یک انتخاب نیست، بلکه ضرورتی برای بقا، رشد و رقابت‌پذیری است.

عموما اغلب این تولید کنندگان یا خود در سمت مدیریت در شرکت‌های مشابه فعالیت داشتند و یا بسیاری از فعالان باسابقه در بازارهای سنتی بودند و شبکه‌ای گسترده از مشتریان و اطلاعات ارزشمند بازار را در اختیار دارند؛ این اشخاص به تدریج مسیر خود را به سمت تولید و راه‌اندازی کارخانه تغییر می‌دهند.

این افراد که سال‌ها نبض بازار را در دست داشته‌اند و با تکیه بر شناخت عمیق از نیازها و تقاضای مشتریان، تصمیم به تولید مستقیم کالا می‌گیرند تا سودآوری بیشتری داشته باشند و وابستگی خود به واسطه‌ها را کاهش دهند، از طرفی با توجه به شرایط سخت واردات و همچنین حمایت‌هایی که از تولید داخل می‌شود و به پشتوانه توان بازرگانی خود ترکیبی از کسب و کار تولیدی بازرگانی را شکل می‌دهند که هم از فرصت‌های بازرگانی بازار سود ببرند هم بخشی از بازار خود را به تولیدات خود اختصاص دهند.

با این حال، این تحول همواره بدون چالش نیست. بزرگترین چالش، به ویژه برای کسانی که از بستر بازار سنتی به فضای صنعتی وارد می‌شوند، شیوه مدیریت است. بسیاری از این افراد، با وجود تغییر حوزه فعالیت، همچنان از رویکردها و الگوهای سنتی در مدیریت استفاده می‌کنند. این رویکرد در ابتدای این مسیر با توجه به محیط کوچک تولید و نفوذ شخص در بازار سنتی جوابگو باشد، لیکن با بزرگ شدن روز بروز سازمان و ورود به بازارهای جدید رقابت در بین تولید کنندگان رقیب و تولید کنندگان کالاهای جایگزین سازمان دچار پیچیدگی‌های مختلف می‌شود و در آینده با بزرگ شدن کارخانه ساختارها و فرایندها فاصله معناداری با روندها و روش‌های مدیریتی مدرن می‌گیرد.

مدیریت سنتی معمولاً دو حوزه بسیار مشهود است و بروز می کند:

۱-      مدیرانی که خود تولید کنندگان حرفه‌ای بوده اند و با ساخت کارگاه و کارخانه خود با توجه به دانش و تجربه مستقیما در بحث تولید ورود کرده و به مانند یک کارگر در کارگاه یا کارخانه مشغول به کار ‌می شوند و همواره شخص مدیرعامل را در بین تجهیزات تولید در حال کار با دستگاه‌ها می‌بینید؛ این افراد معمولا تمام مسئولیت‌های مربوط به تولید، خرید مواد اولیه، تعمیرات و نگهداری و مدیریت منابع انسانی در فضای تولید را به تنهایی به عهده می‌گیرند.

۲-      مدیرانی که در نقش بازرگان در بازارهای صنعت بوده اند و در بازارها دارای ارتباط و نفوذ بالایی هستند این افراد در اکثر اوقات در بخش ستادی سازمان مشغول شده و بخش اداری سازمان را به صورت یک مغازه مدیریت می‌کنند خود شخص تمام موارد مربوط به خرید، فروش و مدیریت منابع انسانی اداری را به عهده می‌گیرند.

عموما در دو نوع این سازمان‌ها واحد مالی به صورت کاملا منفعل عمل کرده و فقط به صورت حسابداری اطلاعات و سندها را ثبت می‌کند و تصمیمات مختلف در زمینه قیمت گذاری فروش، برنامه‌ریزیهای مربوط به مدیریت مالی صرفا توسط شخص مدیر عامل گرفته می شود و  این سازمان‌ها عموما با رویکرد دو دفتری جلو می‌روند و هدف اصلی واحد مالی صرفا به حداقل رساندن مالیات پرداختی توسط شرکت است.

 درون این سازمان‌ها روابط شخصی، تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای و ساختارهای غیررسمی کاملا جلب نظر می‌نماید که می‌تواند منجر به مشکلاتی مانند عدم بهره‌وری، هدررفت منابع، و ناتوانی در رقابت با سایر تولیدکنندگان، قدرت گرفتن برخی افراد نزدیک به مدیرعامل در سازمان و عدم شایسته‌سالاری و در ادامه فرسودگی شغلی در افراد توانمند و با انگیزه سازمان شود.

بنابراین، موفقیت در این مسیر نیازمند یک تحول مدیریتی نیز هست. یعنی مدیرانی که از بازار سنتی وارد فضای تولید می‌شوند، باید دانش و مهارت‌های خود را در زمینه‌های مدیریتی مدرن به‌روز کرده تا بتوانند از پتانسیل کامل کارخانه خود بهره ببرند و در مسیر رشد پایدار قرار گیرند.

چالش‌های اصلی مدیریت سنتی

وابستگی به افراد: بقای سازمان به دانش، تجربه و حضور یک فرد کلیدی (مدیر) وابسته است. در صورت خروج این فرد، سازمان دچار بحران می‌شود.

کندبودن تصمیم‌گیری: برای هر موضوعی، حتی مسائل جزئی، باید از مدیر ارشد تأیید گرفته شود که این فرایند را کند و غیر منعطف می‌کند.

فقدان نوآوری: تمرکز قدرت در سطوح بالا، مانع از بروز خلاقیت و نوآوری از سوی کارکنان می‌شود. کارکنان صرفاً دستورات را اجرا می‌کنند و انگیزه‌ای برای ارائه راه‌حل‌های جدید ندارند.

عدم مدیریت دانش در سازمان: با توجه با سنتی بودن و سلیقه‌ای بودن مدیریت در سازمان شخصی که به عنوان یک تازه‌وارد با سازمان شروع به همکاری می‌کند زمان زیادی را باید صرف درک فرآیندهای سازمان کند.

پاسخگویی ضعیف: نبود ساختارهای مشخص، ارزیابی عملکرد و پاسخگویی را دشوار می‌کند. مسئولیت‌ها به درستی تقسیم نشده‌اند و در صورت بروز خطا، پیدا کردن مقصر اصلی سخت است.

نبود شاخص‌های درست عملکرد: در این سازمان‌ها شاخص درستی در قبال عملکرد پرسنل و سازمان تعریف نشده در نتیجه سازمان نمی‌تواند خود را در مسیر دستیابی به اهداف خود  ارزیابی نماید

شکست مالی: با توجه به نقش کمرنگ واحد مالی در تصمیم‌گیری ها داده‌های مالی عموما در سازمان ثبت و ضبط نمی‌شود و در نتیجه با رشد سازمان از یکجا به بعد پیچیدگی در تحلیل های مالی اتفاق می‌افتد و واحد مالی نمی‌تواند اطلاعات کارآمدی در تصمیم‌گیری‌ها به مدیر دهد

بالا‌رفتن گردش نیروی انسانی: در این سازمان‌ها با توجه به محوریت قدرت مدیران ارشد(مدیرعامل) ارتباطات غیر رسمی در سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌کند که منجر به حذف افراد توانمند از شرکت شده که هزینه‌های گردش نیروی انسانی را در سازمان بالا می‌برد.

مزایای دگردیسی به روندهای ساختارمدار

روندهای امروزی مدیریت بر مبنای تعریف واضح فرایندها، نقش‌ها و مسئولیت‌ها در سازمان است. این رویکرد، مدیریت را از حالت فردمحور به یک سیستم کارآمد تبدیل می‌کند که مهم‌ترین مزایای این دگردیسی عبارتند از:

افزایش پایداری و ثبات: سازمان به جای اینکه به یک فرد وابسته باشد، بر اساس فرایندهای مشخص عمل می‌کند. این امر، پایداری سازمان را در برابر تغییرات مدیریتی یا خروج افراد کلیدی تضمین می‌کند.

افزایش سرعت و انعطاف‌پذیری: با واگذاری اختیارات و تعریف فرایندهای تصمیم‌گیری در سطوح مختلف، سازمان می‌تواند سریع‌تر به تغییرات بازار و نیازهای مشتریان واکنش نشان دهد.

بهبود کیفیت و کارایی: تعریف دقیق فرایندها و استانداردهای کاری، به کاهش خطاها و بهبود کیفیت محصولات کمک می‌کند. همچنین با حذف فرایندهای زائد، کارایی سازمان افزایش می‌یابد.

توانمندسازی کارکنان: در یک ساختار مشخص، کارکنان می‌دانند چه انتظاری از آن‌ها می‌رود و چگونه می‌توانند عملکرد بهتری داشته باشند. این امر به آن‌ها حس مسئولیت‌پذیری و تعلق خاطر بیشتری می‌دهد و انگیزه نوآوری را در آن‌ها تقویت می‌کند.

شفافیت و پاسخگویی: هر فردی در سازمان، مسئولیت‌های خود را می‌داند و عملکرد او بر اساس شاخص‌های مشخصی ارزیابی می‌شود. این شفافیت، زمینه را برای بهبود مستمر فراهم می‌کند.

جذب نیرو و نگهداشت نیروهای توانمند: در این سازمان‌ها رشد افراد بر اساس شایسته‌سالاری و بر اساس شاخص‌های دقیق بوده که منجر به رشد افراد توانمند و حذف افراد‌ بی‌کفایت از سازمان می‌شود.

فرایند دگردیسی: چالش‌ها و راهکارها

دگردیسی مدیریت سازمان از یک روند سنتی به یک روند ساختار مدار، یک شبه اتفاق نمی‌افتد و با چالش‌هایی همراه است. مهم‌ترین چالش، مقاومت در برابر تغییر است. مدیرانی که سال‌ها به شیوه سنتی کار کرده‌اند، ممکن است این تغییر را تهدیدی برای جایگاه خود ببینند. همچنین کارکنان نیز ممکن است در ابتدا با فرایندهای جدید و مسئولیت‌های بیشتر کنار نیایند.

برای غلبه بر این چالش‌ها، می‌توان از راهکارهای زیر استفاده کرد:

تعهد مدیریت ارشد: اولین قدم، تعهد کامل مدیران ارشد به این دگردیسی است. ابتدا باید آنها کاملا توجیح به مزایای اسن اتفاق شوند تا پیشگام تغییر باشند و از آن حمایت کنند.

آموزش و توانمندسازی: کارکنان باید آموزش‌های لازم را برای درک فرایندهای جدید و پذیرش مسئولیت‌های خود، ببینند.

شروع با پروژه‌های کوچک: بهتر است این دگردیسی با یک بخش یا فرایند کوچک در سازمان آغاز شود تا موفقیت‌های اولیه، انگیزه لازم را برای ادامه فرایند ایجاد کند.

نتیجه‌گیری

در دنیای کسب‌وکار امروز که رقابت فشرده و تغییرات سریع است، اتکا به مدیریت سنتی، بنگاه‌های تولیدی را در معرض خطر جدی قرار می‌دهد. دگردیسی به یک روند مدیریتی ساختارمدار نه تنها به بهبود کارایی و کیفیت کمک می‌کند، بلکه با ایجاد پایداری، انعطاف‌پذیری و توانمندسازی کارکنان، سازمان را برای آینده آماده می‌سازد. این دگردیسی، از مدیریت فردمحور به یک سیستم کارآمد و پایدار، یک گام حیاتی برای بقا و موفقیت در بازار امروز ایران است.