وقتی بیثباتی، وضعیت عادی میشود؛ بازاندیشی در مدیریت کسبوکار
حامد وثوقی؛ دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی، دانشگاه تهران
ادبیات کلاسیک مدیریت بر یک پیشفرض مهم استوار است: محیط، هرچند با نوسان، از حدی از ثبات برخوردار است و مدیر میتواند بر پایه آن برنامهریزی، پیشبینی و تخصیص منابع کند.
اما تجربه سالهای اخیر در بسیاری از کشورها نشان داده است که گاه خودِ بیثباتی به ویژگی دائمی محیط تبدیل میشود. در چنین شرایطی، دیگر نمیتوان با همان ابزارهای مدیریتی که برای دوران ثبات طراحی شدهاند، سازمان را اداره کرد.
مقاله «بحران و جنگ بهعنوان عوامل دگرگونی راهبردی مدیریت؛ اوکراین در بستر جهانی» که در سال ۲۰۲۵ منتشر شده، از همین زاویه به مدیریت سازمانها مینگرد. اگرچه این پژوهش بر تجربه بنگاههای اوکراینی در دوران جنگ تمرکز دارد، اما یافتههای آن محدود به یک کشور یا یک بحران خاص نیست؛ بلکه تصویری از مدیریت در محیطهای پرتلاطم ارائه میدهد؛ محیطی که بسیاری از مدیران ایرانی نیز طی سالهای اخیر، با درجات مختلف، آن را تجربه کردهاند.
مهمترین پیام این پژوهش آن است که در بحرانهای ممتد، مسئله اصلی دیگر «بازگشت به وضعیت عادی» نیست؛ زیرا وضعیت عادی ممکن است برای مدت طولانی وجود نداشته باشد. در نتیجه، سازمان موفق سازمانی نیست که صرفاً از برنامه راهبردی دقیقتری برخوردار باشد، بلکه سازمانی است که بتواند برنامه خود را با سرعت بیشتری اصلاح کند. مزیت رقابتی از کیفیت پیشبینی به کیفیت تطبیق منتقل میشود.
یکی از یافتههای قابلتوجه مقاله، شکاف میان عملکرد جاری بنگاهها و انتظارات مدیران از آینده است. بررسیها نشان میدهد که با وجود افت محسوس عملکرد اقتصادی، بسیاری از مدیران همزمان در جستوجوی بازارهای جدید، بازآرایی زنجیره تأمین، تغییر مدل کسبوکار و بهرهگیری از فناوریهای نو بودهاند. این همزمانی نشان میدهد که بحران، علاوه بر افزایش هزینهها، انگیزه تغییر را نیز تقویت میکند. هنگامی که قواعد پیشین کارایی خود را از دست میدهند، مقاومت در برابر نوآوری نیز کاهش مییابد.
از این منظر، یکی از مهمترین وظایف مدیران در شرایط بیثبات، حفظ ظرفیت یادگیری سازمان است. بسیاری از سازمانها در دورههای بحران، تمام انرژی خود را صرف حل مسائل روزمره میکنند و در نتیجه فرصت بازاندیشی و نوآوری را از دست میدهند. در حالی که یافتههای این پژوهش نشان میدهد سازمانهایی که امکان آزمون ایدههای جدید، اصلاح سریع تصمیمها و مشارکت کارکنان در حل مسئله را حفظ کردهاند، توانستهاند سریعتر خود را با شرایط جدید تطبیق دهند.
نکته مهم دیگر، نگاه چندسطحی مقاله به مفهوم تابآوری است. تابآوری صرفاً محصول عملکرد یک مدیر یا یک واحد سازمانی نیست، بلکه حاصل هماهنگی میان سیاستگذاری عمومی، زیرساختهای اقتصادی، شبکههای تأمین و تصمیمهای درونسازمانی است. هر اندازه این حلقهها همسوتر باشند، احتمال تداوم فعالیت بنگاهها نیز افزایش مییابد. از این رو، مدیران نباید تابآوری را صرفاً بهعنوان یک پروژه داخلی تعریف کنند، بلکه لازم است آن را در ارتباط با کل اکوسیستم کسبوکار ببینند.
برای بنگاههای ایرانی، این یافتهها چند پیام عملی دارد. نخست آنکه برنامهریزی راهبردی باید بیش از گذشته مبتنی بر سناریوهای جایگزین باشد. اتکا به یک مسیر تأمین، یک بازار یا یک فرض اقتصادی، آسیبپذیری سازمان را افزایش میدهد.
دوم آنکه سرمایهگذاری بر چابکی سازمانی، سادهسازی فرآیندها و افزایش سرعت تصمیمگیری، در بسیاری از موارد از تدوین برنامههای مفصل ارزشمندتر است.
سوم آنکه دیجیتالی شدن نباید صرفاً به معنای استفاده از فناوریهای جدید تلقی شود؛ بلکه باید تداوم فعالیت سازمان حتی در شرایط اختلال زیرساختی نیز در طراحی فرآیندها پیشبینی شود.
شاید مهمترین درس این پژوهش، تغییر زاویه نگاه مدیران به مفهوم برنامهریزی باشد. در محیطهای پرتلاطم، برنامه راهبردی نباید سندی ثابت و تغییرناپذیر باشد؛ بلکه باید به چارچوبی پویا تبدیل شود که امکان بازنگری مستمر در آن وجود داشته باشد. در چنین فضایی، جلسات برنامهریزی سالانه جای خود را به پایش مداوم محیط، بازخوردگیری مستمر و اصلاح سریع تصمیمها میدهد.
اقتصادهای بحرانزده نشان دادهاند که بقا الزاماً نصیب سازمانهای بزرگتر یا ثروتمندتر نمیشود؛ بلکه اغلب سهم سازمانهایی است که سریعتر یاد میگیرند، سریعتر خود را با واقعیتهای جدید منطبق میکنند و از تغییر، نه بهعنوان یک تهدید، بلکه بهعنوان بخشی از منطق اداره کسبوکار یاد میکنند.
شاید مهمترین بازتعریف مدیریت در عصر بیثباتی همین باشد: در دنیایی که ثبات به استثنا تبدیل شده است، توانایی تطبیق، مهمترین سرمایه راهبردی هر سازمان است.
