وقتی بحران میرسد، اول کدام قسمت کسبوکار را نجات دهیم؟
راهنمای مدیران برای تصمیمگیری پادشکننده در روزهای بیثباتی
مریم مرادی- دکتری مدیریت کسبوکار از دانشگاه تهران / پژوهشگر و بنیانگذار مدل سهبعدی پادشکنندگی تجاری
بحران که از راه میرسد، معمولاً اولین واکنش مدیران، کاهش هزینه است. جلسه تشکیل میشود، فهرستی از هزینهها روی میز قرار میگیرد و هر چیزی که «ضروری» به نظر نمیرسد، در معرض حذف قرار میگیرد. اما یک سؤال مهم وجود دارد که آیا هر هزینهای که میتوان حذف کرد، باید حذف شود؟ پاسخ لزوماً مثبت نیست.
از منظر پادشکنندگی، مسئله اصلی در بحران کم کردن هزینهها نیست. حفظ ظرفیت بقا و ایجاد ظرفیت برای فرصتهای بعدی است.
در شرایط بحرانی، مدیران به جای آنکه همه بخشهای سازمان را همزمان کوچک کنند، باید ابتدا بدانند کدام قسمتهای کسبوکار برای زنده ماندن، یادگیری و بازگشت سریعتر حیاتی هستند. به اعتقاد من، هر کسبوکار در شرایط بیثبات باید چهار سؤال ساده اما حیاتی از خود بپرسد.
اول: اگر درآمد ما برای سه ماه کاهش پیدا کند، چه چیزی باید حتماً حفظ شود؟
پاسخ این سؤال باید جریان نقدینگی، مشتریان کلیدی، نیروی انسانی حیاتی و عملیات اصلی کسبوکار را مشخص کند. در بحران، سودآوری مهم است، اما نقدینگی اهمیت بیشتری پیدا میکند؛ زیرا شرکتی که نقدینگی ندارد، حتی اگر روی کاغذ سودآور باشد، ممکن است نتواند به فعالیت خود ادامه دهد.
دوم: اگر تأمینکننده اصلی ما فردا نتواند محصول یا ماده اولیه را تأمین کند، چه میکنیم؟
اگر پاسخ این سؤال «هیچ گزینه دیگری نداریم» باشد، مشکل از بحران نیست. مشکل از طراحی زنجیره تأمین است. ایجاد ارتباط با تأمینکنندگان جایگزین، حتی در مقیاس محدود، میتواند یک هزینه اضافی به نظر برسد؛ اما همین گزینه در زمان اختلال میتواند به مزیت رقابتی تبدیل شود.
سوم: اگر مشتریان فعلی ما قدرت خرید خود را از دست بدهند، چه بازار دیگری داریم؟
کسبوکاری که تنها به یک گروه مشتری وابسته است، در برابر تغییر رفتار مصرفکننده شکننده خواهد بود. لازم نیست مدیر از روز اول وارد چندین بازار شود. گاهی کافی است یک بازار جایگزین را در مقیاس کوچک آزمایش کند تا در صورت تغییر شرایط، مجبور نباشد از نقطه صفر شروع کند.
چهارم: از این بحران چه چیزی باید یاد بگیریم؟
این سؤال شاید مهمترین سؤال پادشکننده باشد. بحران نباید صرفاً یک دوره زیان باشد که سازمان تلاش میکند هرچه سریعتر از آن عبور کند. هر اختلال باید به داده، تجربه و تصمیم جدید تبدیل شود. اگر یک کانال فروش شکست خورد، باید دلیل آن ثبت و تحلیل شود.
اگر مشتریان رفتار متفاوتی نشان دادند، باید الگوی جدید تقاضا شناسایی شود. اگر یک تأمینکننده نتوانست تعهد خود را انجام دهد، باید ساختار تأمین بازطراحی شود. بحران زمانی برای سازمان ارزش ایجاد میکند که پس از پایان آن، سازمان همان سازمان قبلی نباشد.
اینجاست که تفاوت میان تابآوری و پادشکنندگی روشن میشود. سازمان تابآور تلاش میکند پس از شوک، دوباره به وضعیت قبل بازگردد. اما سازمان پادشکننده از شوک برای اصلاح ساختار خود استفاده میکند. در شرایط امروز اقتصاد ایران، شاید بسیاری از مدیران نتوانند نرخ ارز، سیاستهای اقتصادی، محدودیتهای تجاری یا رفتار بازار را کنترل کنند. اما میتوانند میزان وابستگی کسبوکارشان به هر یک از این عوامل را کاهش دهند.
میتوانند بخشی از درآمد را متنوع کنند، تأمینکنندگان جایگزین بسازند، کانالهای فروش جدید را آزمایش کنند، نقدینگی اضطراری ایجاد کنند، فرآیندهای تصمیمگیری را سریعتر کنند و مهمتر از همه، فرهنگ یادگیری از خطا و بحران را در سازمان ایجاد کنند. بنابراین شاید در مواجهه با بحران، بهترین سؤال این نباشد که: «کدام هزینه را حذف کنیم؟»
بلکه باید پرسید: «کدام ظرفیت را نباید از دست بدهیم؟»
چون همه هزینهها یکسان نیستند. بعضی هزینهها فقط هزینهاند، اما بعضی دیگر بیمه آینده کسبوکار هستند.
پادشکنندگی از جایی آغاز میشود که مدیر، بحران را فقط تهدیدی برای امروز نبیند. بلکه آن را فرصتی برای ساختن سازمانی بهتر برای فردا بداند.
در محیطی که ثبات، دیگر یک فرض قابل اتکا نیست، برنده الزاماً شرکتی نیست که کمترین هزینه را دارد. بلکه شرکتی است که در زمان فشار، مهمترین ظرفیتهای خود را حفظ میکند و از همان فشار برای بازطراحی خود استفاده میکند.
شاید مهمترین دارایی یک کسبوکار در روزهای بحران، نه سرمایه، نه تجهیزات و نه حتی برند آن باشد. بلکه توانایی آن برای تغییر مسیر بدون متوقف کردن حرکت است.
