چرا استراتژی‌های کسب‌وکار شکست می‌خورند
فریک فرمویلن (Freek Vermeulen)، استاد استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب‌وکار لندن[1] و نویسنده کتاب مشهور «شکستن عادات بد[2]» در این مقاله توضیح داده است چرا کسب‌وکارها در طراحی و از آن مهم‌تر در اجرای راهبردهای مدنظرشان ناکام می‌مانند.[3]
ترجمه: سیدمهدی هاشمی، مدیر توسعه کسب‌وکار
بسیاری از استراتژی‌ها هیچگاه به مرحله اجرا نمی‌رسند و از دست می روند به این دلیل که سازمان ابداً چیزی برای اجرا شدن در اختیار ندارد.
تیم مشاوران استراتژی وارد شرکت می‌شوند، کارشان را ظرف یک مدت ازپیش‌توافق‌شده انجام می‌دهند و در نهایت شرکت را با بسته‌ای از استراتژی‌های مدون‌شده در قالب فایل‌های پاورپوینت شیک و وزین ترک می‌کنند. بعد از آن، جلسه معارفه استراتژی جدید ترتیب داده و استراتژی‌ها برای پرسنل تشریح می‌شود.
از کارکنان خواسته می‌شود تا در راستای استراتژی‌های جدید تغییر رفتار دهند، کارت‌های امتیاز متوازن[۴] بازنگری می‌شود و بودجه برای الزامات اولیه استراتژی جدید تخصیص می‌یابد؛ اما بعد، هیچ اتفاق منجر به تغییری رخ نمی‌دهد.
یکی از دلایل اصلی فقدان فعالیت‌ها و تحرکات ملموس بعد از تدوین استراتژی این است که اغلب استراتژی‌ها اصلاً استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی مجموعه‌ای از انتخابهای روشن و واضح را در بر می‌گیرد که دقیقاً تبیین می‌کند شرکت یا سازمان قصد انجام چه فعالیت‌هایی را دارد و کدام‌ها را انجام نخواهد داد.
بسیاری از استراتژی‌ها به رغم تلاشهای بیش از اندازه افراد سختکوش تیم، به اجرا و پیاده‌سازی منجر نمی‌شوند چون مجموعه ای از انتخابهای روشن و واضح را همراه ندارند، بسیاری از این نوع استراتژی‌ها در اصل اهداف هستند.
جمله «ما قصد داریم به بازیگر نقش اول بازار رقابت خودمان تبدیل شویم»، یکی از این مثال‌هاست. این جمله نمی‌گوید شما دقیقاً قصد انجام چه کاری را دارید، بلکه تنها بیان می‌کند شما امیدوارید خروجی نهایی چه باشد: بازیگر اول بازاری که در آن رقابت می کنید؛ در حالیکه شما همچنان به یک استراتژی برای رسیدن به این خروجی نهایی نیاز دارید.
گروه دیگری از استراتژی‌ها ممکن است تعدادی از اولویت‌ها و انتخابهای سازمان را بیان کنند لکن زمانی که کنار یکدیگر به آنها نگریسته می‌شود از انسجام و پیوستگی کافی برخوردار نیستند.
اجازه دهید با یک مثال بهتر تشریح کنیم. به این جمله ها توجه کنید:
- ما می‌خواهیم بهره‌وری عملیات خویش را افزایش دهیم
- ما بازارهای اروپا، خاورمیانه و افریقا را هدف قرار داده‌ایم
- ما فلان بخش از دارایی‌های سرمایه‌ای‌مان را برای تامین مالی خواهیم فروخت
این موارد ممکن است تصمیم‌ها و اولویت‌های بسیار عالی برای کسب‌وکار شما باشند ولی در کنار یکدیگر یک استراتژی را تشکیل نمی‌دهند.
اجازه دهید مثال بهتری بزنیم: حدود ۱۵ سال پیش شرکت شناخته‌شده انگلیسی در تولید اسباب‌بازی به نام Hornby Railways که در زمینه تولید مدلهای مقیاس کوچک مسیر راه آهن[۵] و پیست‌های مسابقه‌ای[۶] فعالیت داشت دچار ورشکستگی شد.
در این وضع و تحت مدیریت مدیرعامل جدید، آقای فرانک مارتین[۷]، شرکت تصمیم به تغییر صفحه بازی خویش گرفت تا به جای اسباب‌بازی روی مجموعه‌دارها (کلکسیونرها[۸]) و بزرگسالانی که برای اوقات فراغت علاقه‌مند به جمع‌آوری این مدلهای کوچک هستند متمرکز شود.
با این توضیح به عنوان یک استراتژی، آقای مارتین موارد ذیل را هدف قرار داد:
- ساخت مدلهای واقعی و با کیفیت به جای اسباب‌بازی
- برای بزرگسالان مجموعه‌دار به جای خردسالان
- که حس نوستالژی ایشان را به دلیل اینکه یادآور دوران کودکیشان است، تحریک کند
این تغییر استراتژی منجر به یک موفقیت خارج از کنترل و سریع برای شرکت شد به نحوی که سهام آن ظرف تنها ۵ سال از ۳۵ دلار به ۲۵۰ دلار افزایش یافت.
همان‌طوری که ملاحظه می‌فرمایید این موفقیت به دلیل آن است که بندهای فوق مجموعه‌ای روشن از انتخاب‌ها را بیان می‌کند[۹] که در این حال برای اینکه بتوانند یک جهت‌گیری استراتژیک مشخص را برای شرکت بیافرینند، کاملاً با یکدیگر انسجام دارند. این انسجام در بندها حتی به حدی است که می‌توان آنها را در قالب یک جمله واحد بیان کرد.
( متاسفانه Hornby طی سال‌های اخیر مجموعه انتخاب‌هایش را کنار گذاشت که نهایتاً منجر به نتایج تقریباً فاجعه‌باری برای شرکت شد و پس از مواجه شدن با چندین هشدار سودآوری، آقای مارتین به یک بازنشستگی زودهنگام تن داد.)
بدون یک جهت‌گیری استراتژیک شفاف و روشن ، هر فرآیند پیاده سازی استراتژی محکوم به شکست است.
منطق استراتژی خود را به تبادل نظر بگذارید
یک بار خانم اسلای بیلی[۱۰] زمانی که تصدی مدیر عاملی Trinity Mirror (انتشارات بزرگترین روزنامه انگلستان) را به عهده داشت به من گفت : «اگر تنها یک چیز در خصوص به تبادل نظر گذاشتن انتخابهای مختلف طی این سال‌ها آموخته باشم آن است که ما همواره روی اینکه چه انتخاب‌هایی در دسترس داریم، تمرکز می‌کنیم در حالیکه بسیار اهمیت دارد که حداقل به همان اندازه زمان در تشریح منطق پشت این استراتژی‌ها صرف کنیم.»
یک مجموعه منسجم از انتخاب‌ها که با یکدیگر هم کاملاً همخوانی دارند، نظیر آنچه در مثال Hornby دیدیم (مدلهای واقعی بسیار با‌کیفیت برای بزرگسالان مجموعه‌دار که حس نوستالژی آنها را بر می انگیزاند)، بسیار ساده می‌تواند به بحث و تبادل نظر گذاشته و به موضوعی برای تبادل افکار پرسنل سازمان تبدیل شود.
شما نمی‌توانید لیستی از ۲۰ انتخاب مختلف را به ابزاری برای برقراری ارتباط بین کارکنان خود تبدیل کنید چون اصلاً قادر نیستند این لیست را به خاطر بسپارند و اگر نتوانند آنها را به یاد بیاورند، این انتخاب‌ها نمی‌توانند بر رفتارهای شغلی ایشان تاٌثیر بگذارند تا در شئون اجرایی شرکت اثر آن را ببینید.
در این صورت شما اصلاً استراتژی ندارید (هر چند که احتمالاً یک گزارش پاورپوینت عالی دارید). حال آنکه همان‌طوری که خانم بیلی پیشنهاد داد، حتی تبادل افکار در خصوص انتخاب‌ها هم به‌تنهایی کافی نیست.
به عنوان مثال مجدد ۳ بند استراتژیک Hornby را به خاطر بیاورید، نه تنها کلیه کارکنان شرکت شامل طراحان محصول و مهندسان فنی می‌توانستند انتخابهای جدید شرکتشان را به من بگویند، بلکه قادر بودند مبانی منطق پشت این انتخاب‌ها را نیز عنوان کنند که عبارتند بودند از :
- برند شرکت بیشتر برای بزرگسالانی که آن را از دوران کودکی خویش به یاد میآورند شناخته شده است و جذابیت و گیرایی دارد
- بازار سرگرمی‌های اوقات فراغت بزرگسالان حالت رقابتی کمتری دارد
- بازار مذکور موانع بیشتری برای ورود دارد؛ ولی در مقابل مشتریان و مصرف‌کنندگان، جابه‌جایی(سوییچینگ[۱۱]) کمتری در آن انجام می‌دهند.
این به واسطه آگاهی و فهم کارکنان از دلایل پشت انتخابهای فرانک مارتین بود که البته به آنها اعتقاد داشتند و همواره در حال دنبال کردن و پیگیری این انتخاب‌ها طی فعالیت‌های روزانه‌شان بودند و اینگونه بود که استراتژی شانس پیاده‌سازی هم داشت و به اجرا رسید.
استراتژی تنها یک فرآیند بالا به پایین نیست
یکی از دلایل دیگری که سبب می‌شود تلاشهای پیاده‌سازی و اجرای بسیاری از استراتژی‌ها با شکست مواجه شود این است که بسیاری از مجریان، استراتژی را نهایتاً یک فرآیند از بالا به پایین و دو گامی می بینند: ۱- استراتژی آماده شده است ۲- حالا ما آن را اجرا می کنیم. چنین ساختاری به ندرت احتمال موفقیت دارد. باید توجه کنیم که فرآیند اجرای استراتژی موفق، به‌ندرت یک فرآیند یک‌طرفه است که طی آن آبشاری از تصمیم‌ها از بالای چارت سازمانی به درون باکس‌های زیرین آن سرریز کند.[۱۲]
رابرت برگلمن،[۱۳] استاد دانشگاه استنفورد،[۱۴] در همین باره بیان کرده است: «هویت شرکت‌های موفق را می‌توان با فرآیندهای آزمون و انتخاب داخلی و از پایین به بالای آنها شناسایی کرد؛ هر چند که همزمان مقاصد کلان استراتژیک آنها پابرجاست.» این جمله تقریبا مفاهیم مهم زیادی را تنها در قالب چند کلمه بیان می‌کند لکن جان کلام برگلمن این است که شما قطعا به یک جهت‌گیری استراتژیک شفاف، روشن و از بالا به پایین نیاز دارید (نظیر مجموعه انتخابهای Hornby) ولی این تنها زمانی موٌثرخواهد بود که شما بتوانید همزمان کارکنان خویش را قادر سازید در سطوح پایین سازمان اقدام به تصمیم‌سازی‌ها و انتخابهای خودجوش کنند مشروط بر اینکه در چارچوب و محدود به مرزهای مقصد استراتژیک کلان باقی بمانند.
برگلمن در خصوص شرکت Intel زمانی که هنوز یک شرکت متمرکز در تولید تراشه‌های حافظه[۱۵] بود صحبت می‌کرد.
استراتژی بالا به پایین شرکت بسیار واضح و شفاف بود: می خواهیم ۱- طلایه‌دار ۲- تکنولوژی نیمه‌هادی‌ها[۱۶] 3- برای اینکه هدف بازار حافظه‌های کامپیوتری قرار بگیریم، بشویم (پرواضح است که این جمله واحد در بیان استراتژی، به صورت تصادفی مبین یک مجموعه منسجم و شفاف از انتخاب‌ها نیست)؛ با این وجود Intel این استراتژی را با تعبیه
- اتوماسیون بسیار وسیع در فرآیند تولید و
- توزیع غیر متمرکز بودجه بین تیم‌ها و گروه‌های مختلفش
پیاده‌سازی کرد به نحوی که این بودجه غیرمتمرکز به کارکنان این اجازه را داد تا بتوانند ابتکارعمل‌های مختلف خود برای اینکه این قصد استراتژیک در عمل هم به ثمردهی برسد، آزمایش کنند. البته که بسیاری از این آزمایش‌ها از دست رفتند ولی براساس ادبیات حرفه‌ای برگلمن، مابقی تبدیل به موفقیت شدند. نتیجه یکی از همین آزمایش‌ها نهایتاً منجر به تولید میکرو پردازنده پنتیوم[۱۷] شد که Intel را به یکی از شرکت‌های پیشروی حوزه تکنولوژی که تا کنون جهان به خود دیده است، تبدیل کرد.
چنین موفقیتی محصول مشترک یک نگاه استراتژیک کلان و روشن بالا به پایین و هم زمان ابتکار عمل‌های پایین به بالای سازمانی در محدوده آن استراتژی کلان است.
اجازه دهید انتخاب‌ها به صورت ارگانیک[۱۸] رخ دهند
یکی از اشتباهات رایج در فرآیند پایین به بالای پیاده‌سازی و اجرای استراتژی، این است که مدیران ارشد سازمان نمی‌توانند در برابر انتخاب از بین گزینه‌ها مقاومت کنند. آنها ایده‌ها و ابتکارات کارکنان را که در حین فرآیند اجرایی و پیاده‌سازی استراتژی پیشنهاد می‌شوند، دریافت می‌کنند و گزینه‌هایی را که بیشتر دوست دارند، انتخاب می‌کنند.
در مقابل مدیران اجرایی باید بیشتر در برابر این وسوسه مدیران ارشد که کدام پروژه‌ها زنده بمانند و کدام گزینه‌ها بمیرند، مقاومت کنند. در مرحله اجرا و پیاده‌سازی استراتژی، مدیران ارشد فقط باید تیم و ساختار داخلی شرکت را برای انجام این انتخاب‌ها طراحی کنند.
به عنوان مثال مدیر عامل Intel خودش این انتخاب را از بین ابتکارها و ایده‌های مختلف انجام نداد بلکه یک فرمول عملیاتی و کاربردی طراحی کرد تا منابع تولید به نحو مناسبی تخصیص داده شوند. وی به مدیران کلیه بخش‌ها این استقلال در تصمیم‌گیری و انتخاب را داد تا تعیین کنند روی کدام تکنولوژی می‌خواهند کار کنند، به این ترتیب پروژه‌هایی که افراد کمتری به آنها باور داشتند به صورت اتوماتیک شانس جذب نیروی تولید را از دست دادند.
پیش‌فرض‌های خود را تغییر دهید
و بالاخره یکی از دلایل دیگری که سبب می‌شود بسیاری از تلاشهای اجرایی کردن و پیاده‌سازی استراتژی از دست بروند این است که آنها معمولاً تغییر در عادات را می‌طلبند و عادات در سازمان‌ها به چسبندگی و روزمرگی بدنام هستند. عادات به‌تنهایی با برگزاری یک جلسه عمومی در سازمان و بیان اینکه پرسنل باید مطابق استراتژی‌های جدید تغییر رفتار دهند، تغییر نمی‌کنند چرا که در بسیاری از موارد افراد حتی آگاه نیستند که دچار روزمرگی شده‌اند و راه‌های دیگری نیز برای انجام فعالیت‌ها و فرآیندها می‌تواند وجود داشته باشند.
شناسایی و پاتک به عاداتی که مانع پیاده‌سازی و اجرای استراتژی سازمان شما می‌شود، کار ساده‌ای نیست و برای شکستن عادات بد تمرین‌های مختلفی وجود دارد که شما می توانید با اجرای آنها در سازمان خود سبب شوید که رخ دهد.
این تمرین بسته به عادات مشخصی که مبتلا به آنها هستید، می‌تواند شامل تعامل با یک کارفرمای سخت یا ورود به یک پروژه سخت ولی همراستا با استراتژی شما باشد که به صورت اتوماتیک ماشه یادگیری متناسب با این وضع را در شرکت شما می‌چکاند.
این کار می تواند در برگیرنده جابه جایی پرسنل در واحدهای مختلف کاری باشد تا بتواند الگوهای کارکردن آنها را تغییر دهد و آنها را در معرض روش‌های متفاوتی از کارکردن و انجام امور قرار دهد تا بتوانید عادات و روزمرگی را در پرسنل از بین ببرید، یا حتی ممکن است شامل شناسایی فرآیندهای کلیدی سازمان باشد که خیلی صریح و روشن در معرض این سوال قرار می گیرند: «ما چرا این فرایند را این گونه انجام می دهیم؟» که چنانچه با این جواب کلیشه‌ای همراه با شانه بالا انداختن مخاطب روبه‌رو شدید که «این روشی بوده است که همیشه اینگونه انجام داده‌ایم» ، آن فرآیند می‌تواند یک نامزد جدی برای تغییر باشد.
معمولاً راه‌های متفاوتی برای انجام کارها وجود دارند و به‌ندرت پیش می‌آید که تنها یک راه حل مطلوب داشته باشیم چراکه گزینه‌های متفاوت همواره دارای برتری‌ها و معایبی نسبت به یکدیگر هستند، چه این راه‌ها مربوط به ساختار سازمانی سازمان باشند، چه مربوط به انگیزاننده‌های سیستم یا مرتبط با نحوه تخصیص منابع..
ما اغلب در برابر تغییر مقاومت می کنیم مگر اینکه به وضوح دریابیم گزینه جایگزین، برتری‌های مشهود و قابل توجهی دارد لکن در خصوص فرآیند پیاده‌سازی استراتژی موفق خیلی مفید خواهد بود اگر پیش‌فرضها را برای مدتی کنار بگذاریم و تغییرشان دهیم مگر اینکه واقعا واضح و مبرهن باشد که روش‌های قدیمی‌مان به طرز مشهود و قابل توجهی بهتر هستند.
اجرای استراتژی مستلزم تغییر است پس آغوش خود را به روی آن باز کنید.
[۱] London Business School
[۲] Breaking Bad Habits
[۳] این مقاله را در نوامبر ۲۰۱۷ منتشر کرده است Harvard Business Review
[۴] Balanced Scorecards (BSC)
[۵] Model Railways
[۶] Scalextric Slot Car Racing Track
[۷] Frank Martin
[۸] Collector
[۹] به واژه‌های « به‌جای» دقت کنید که معرف انتخاب‌ها هستند
[۱۰] Sly Bailey
[۱۱] Consumer Switching
[۱۲] One-way trickle-down cascade of decisions
[۱۳] Robert Burgelman
[۱۴] Stanford
[۱۵] Memory Chip
[۱۶] Semiconductors
[۱۷] Pentium Microprocessor
[۱۸] Organic
