کد خبر: ۲۹۰۷۹۹4947
لینک کوتاه:
روزنامهسیاستصفحه یک

تضاد منافع مدیریت دولتی و خصولتی با جانشین‌پروری

به گفته مترجم کتاب «راهبری رهبران»، در شرکت‌های خصوصی ایرانی نیز به تفکیک نشدن میان مدیر و مالک مانع جانشین‌پروری می‌شود

رهبری و راهبری مسئله اصلی علم مدیریت محسوب می‌شود و درباره آن هم نظریه‌پردازی‌های بسیاری صورت گرفته و هم کلیشه‌ها و اسطوره‌های زیادی ساخته شده است؛ شاید بزرگترین تفاوت ایساک کالدرون ادیزس، نویسنده کتاب «راهبری رهبران»، کلیشه‌گریزی و تاکید بر اسطوره‌ستیزی در مباحث عملیاتی مدیریت است. این کتاب را شرکت چاپ و نشر بازرگانی با ترجمه محمد جلیل‌پور و مصطفی ثقفی در اختیار مخاطبان فارسی‌زبان قرار داده است. عصر اقتصاد در گفت‌گو با جلیل‌پور کوشیده است دلایل واگرایی میان آموزه‌های کتاب با شیوه‌های مدیریتی مرسوم در ایران را به بحث بکشد و از سوی دیگر، گزیده‌ای از برخی از ایده‌ها و یافته‌های محوری کتاب را از جمله ویژگی‌های چهار تیپ شخصیتی مدیران مشتمل بر «تولید‌کننده»، «اداره‌کننده»، «کارآفرین» و «یکپارچه‌کننده» به خوانندگان معرفی کند.

اگرکیفیت مدیریت را به دو شاخص «تصمیم­گیری» و «کارایی اجرا» وابسته بدانیم، ویژگی‌های تصمیم مناسب چیست؟

تصمیم مناسب تصمیمی است که ابعاد مسئله را به خوبی شناسایی کند؛ به طوری که با این کار تبعات هر اقدامی بررسی شود و بتوان از تبعات منفی پیشگیری کرد یا علی­رغم ناتوانی در پیشگیری، بتوان تبعات آن را کنترل کرد.

در فصل اول کتاب «راهبری رهبران» نقلی قولی آمده است مبنی بر اینکه «هرگز از فردی موافق با خودم یاد نگرفته‌ام»؛ این زاویه دید چه تاثیری در فرآیند تصمیم‌گیری مدیریتی دارد؟

وقتی نظر فرد موافق را بپرسیم به طور طبیعی تایید را به دنبال دارد و نکته و مطلب خاصی به ما اضافه نمی­کند اما مخالفان زاویه نگاه متفاوتی دارند. مشاهده زوایای متفاوت به ما کمک می­کند درک بهتری از واقعیت­ها داشته باشیم. در تصمیم­گیری نیاز به شناخت است. استفاده از نظر دیگران به ما کمک می­کند فیل داستان مولوی را از یک زاویه نبینیم و با کنار هم قرار دادن اجزای قابل مشاهده، نگاه جامعی به موضوع داشته باشیم. تضارب آراء موجب می‌شود با جمیع جهات مسائل مواجه شویم و راه‌حل مناسبی برای آنها بیابیم.

ما در تصمیم­گیری­ها به تیم مکمل نیاز داریم. تیم مکمل تیمی است که افراد آن دارای زاویه دید متفاوت باشند. کتاب‌های سه‌گانه «مدیر ایده­ال»، «سوء­مدیریت» و «راهبری راهبران» در مجموع به دنبال شناسایی اعضای تیم مکمل است.

در تصمیم­گیری­ها دو ویژگی بارز باید وجود داشته باشد: کارایی و اثربخشی، آن هم در ابعاد کوتاه‌مدت و بلندمدت. افراد مختلف توانایی ایفای یک یا چند نقش مدیریتی را دارند؛ اما هیچ­یک از آنان نمی­توانند همزمان هر چهار نقش را در تصمیم­گیری ایفا کنند. «تولیدکننده» به دنبال انجام کار است، «اداره­کننده» به دنبال استفاده از تجربیات گذشته و نظامندسازی انجام کار است و نمی­خواهد دوباره کاری صورت گیرد،  «کارآفرین» نیز دنبال راه­حل‌های جدید، خلاقیت و نوآوری است و به چرایی موضوعات و علل نیاز به تصمیم­گیری می‌پردازد و «یکپارچه­کننده» عمدتاً به دنبال کسب اجماع و توافق است.

این کتاب به دنبال الگودهی در خصوص تصمیم­گیری است. برای تصمیم­گیری نیاز است مسایل را از هر چهار زاویه­ای که تشریح شد، بررسی کرد و سپس به سمت اجرای آن رفت. با توجه به اینکه همه اذعان داریم که بی‌عیب و نقص نیستیم، به افرادی نیاز داریم که زوایای کور ما را پوشش دهند. این افراد مکمل ما می‌شوند. سختی کار در این است وقتی انسان دارای زاویه کور باشد، پذیرش نگاه دیگران و زاویه دید آنها مشکل می­شود. مثلاً اگر فردی کوررنگ باشد و رنگ زرد را نبیند، شما هر قدر هم برای وی توضیح دهید، نمی­تواند درک صحیحی از این رنگ داشته باشد. پس برای ایجاد تفاهم در موضوع و تصمیم­گیری نیاز است فرد مقابل کوررنگ نباشد و بتواند درکی از زاویه دید طرف مقابل داشته باشد. اگر فردی کوررنگی مدیریتی داشته باشد،دچار سوء­مدیریت می­شود. نظام تصمیم­گیری مناسب شامل افرادی است که بتوانند زاویه دید متفاوتی نسبت به هم داشته باشند. علاوه بر آن، در این نظام باید قابلیت درک و پذیرش نگاه­ها وجود داشته باشد. به طور خلاصه، باید فضای اعتماد و احترام متقابل در سازمان حاکم باشد. البته این شرط لازم است اما شرط کافی این است که توانایی مذاکره هم وجود  داشته باشند. این کتاب توصیه­هایی ارایه می­دهد تا بستر درک متقابل و مذاکره فراهم آید. فرایند مذاکرات و تصمیم­گیری از موضوعاتی است که در آینده به آن می­پردازیم و سعی می­کنیم این فرآیند را هم تشریح کنیم. با این کار نظام تصمیم­گیری مناسب ساماندهی می­شود.

بسیاری از مدیران در کشور ما کسانی را به عنوان جانشین شایسته خود پرورش نمی‌دهند؛ در حالی که انتظار می‌رود یک مدیر زمینه اداره مطلوب سازمان را برای روزهایی که خود حضور ندارد، نیز فراهم کند؛ این مشکل را چگونه می‌توان رفع کرد؟

سوال شما درباره فقدان جانشین­پروری در نظام ایران است. این موضوع دو ریشه اساسی دارد: یک ساختار ذهنی مدیران و دوم نظام مدیریتی حاکم بر شرکت‌ها. جانشین­پروری از منظر سبک‌های متفاوت مدیریتی ریشه­های رفتاری مختلف دارد. خودشکوفایی عامل انگیزش مدیر کارآفرین است. او به دنبال ایجاد بنایی است که از بین نرود، گاهی دچار سوء­تفاهم می­شود و خود را با ساختار واحد یا شرکتی که ایجاد کرده است، اشتباه می­گیرد و احساس می­کند که باید به اهداف بلندمدت خود دست یابد. گاهی هم امکان یا فرصت جانشین‌پروری هم وجود ندارد. استیو جابز به عنوان یک کارآفرین، اپل را به وجود آورد اما به دلایلی مدتی کنترل مدیریتی را از دست داد و از شرکت خارج شد در حالی که فرصت نهادینه­سازی افکارش فراهم نشده بود. اما با رفتن وی از شرکت اپل دچار مشکلات عدیده شد و پس از مدتی دوباره جابز در آن شرکت مشغول به کار شد. مدیر تولید­کننده اساساً فرصت فکر کردن در این باره ندارد؛ آن‌قدر دچار نزدیک­بینی است و می­خواهد مشکلات روزمره را برطرف کند که هیچ­کس را نمی­تواند تربیت کند و اگر هم تربیت کند، فردی را مطابق با نیازهای زمان خود و نه مطابق با نیازهای آتی تربیت می­کند. شخصیت اداره­کننده نیز بیشتر دنبال این است که نظام و سیستم‌های شرکت جانشین افراد شود؛ بنابراین هدف ذاتی وی با اهداف جانشین­پروری تضاد دارد.

به لحاظ نظام مدیریتی، شرکت‌ها به دو دسته خصوصی و دولتی تقسیم می­شوند. در شرکت‌های خصوصی ایرانی به دلیل تفکیک نشدن مدیر و مالک که در نتیجه آن عموماً مالکان شرکت مدیر هم هستند، نقصان‌های فردی مالک به شرکت تسری می­یابد و این نقصان‌ها همان ساختارهای ذهنی مدیران است. اما در شرکت‌های دولتی و خصولتی جانشین­پروری در تضاد منافع با مدیر فعلی است؛ چراکه به دلیل تعریف نشدن کارراهه شغلی، نبود مکانیسم شفاف برای انتصاب مدیران و …، وضع آتی مدیر نامعلوم است. همچنین باید اضافه کرد مطابق قانون تجارت فعلی کشور، طول عمر مدیریت­ها دو سال بیشتر نیست و آیا کسی برای دو سال چنین اقداماتی انجام می­دهد.

در فصل سوم کتاب چند نمونه سوء مدیریتی که ناشی از شخصیت مدیران است، برشمرده شده است؛ حال اگر مدیری که گرفتار یکی یا همه آنهاست، بخواهد روش مدیریت خودش را اصلاح کند چه شیوه‌ای باید در پیش گیرد که تا در عمل دچار الگوی رفتاری موسوم به «چوب خشک» که در کتاب معرفی شده است، نشود؟

عامل چوب خشک شدن کاهش انعطاف­پذیری است. اساساً علت پیری افراد، سازمان یا هر سیستم کاهش انعطاف­پذیری است. سوال باید این باشد که چگونه انعطاف­پذیری خودمان را افزایش دهیم. به نظرم تنها راه افزایش انعطاف­پذیری تبدیل شدن مدیر به فرد یادگیرنده است. اگر نقص‌های خود را بشناسیم و به دنبال یادگیری آن برویم، انعطاف­پذیری­ کاهش نمی­یابد. در عصری زندگی می­کنیم هر روز با مسایل و پدیده­های جدید روبه‌رو می­شویم؛ بنابراین باید به انسان یادگیرنده تبدیل شویم و بتوانیم بر معضلات پیش رو غلبه کنیم. اکنون برخی از شرکت‌های پیشرو، به میزان صادرات نفت یا حتی صادرات کل کشور فروش دارند. این سازمان‌ها سعی کرده­اند مفهوم سازمان‌های یادگیرنده را ساری و جاری سازند. اگر در جوانی و میان­سالی ورزش نکنیم در پیری دچار بیماری‌های عدیده می­شویم و علت این بیماری­ها این است که اعضای بدن از جمله ماهیچه‌ها و عضلات قلب تمرین نکرده و انعطاف خود را از دست داده‌اند؛ وضعی مشابه نیز در سازمان و مدیریت سازمانی قابل تصور است. انعطاف­پذیری افراد و مدیران بیشتر یک باور ذهنی است و ورزش آنها نیز یادگیری، یادگیری و یادگیری است.

در کتاب راهبری رهبران هم با سبک‌های مدیریت آشنا می‌شویم و هم با سبک‌های سوء مدیریت؛ آیا میان آنها تناظر وجود دارد؟ به عبارت دیگر، می‌توان هر سب سوء مدیریت را ناشی از فقدان یکی از سبک‌های مدیریت دانست؟

برای آشنایی بیشتر با مدیریت و سوء­مدیریت پیشنهاد می­کنیم کتاب دوم این سری از کتاب‌ها را با عنوان «سوء مدیریت» منتشر شده است، مطالعه شود اما به طور خلاصه می‌توان گفت در صورت فقدان هر یک از چهار نقش اصلی مدیریت (تولیدکنندگی، اداره‌کنندگی، کارآفرینی و یکپارچه‌کنندگی) فرد و سازمان دچار سوء مدیریت می‌شود. از سوی دیگر با داشتن حداقل توانمندی در هر یک از چهار نقش به اضافه حداقل یک نقش با توانمندی بالا، سبک مدیریتی مناسبی شکل خواهد گرفت. حال اگر این توانمندی به بیش از یک نقش برسد می‌توان انتظار داشت سبک مدیریتی ویژه‌ای داشته باشیم. البته باید توجه داشت که ایفای هر چهار نقش با حداکثر توانمندی در دنیای واقع غیرممکن است چرا که در عمل این چهار نقش با هم تضاد دارند.

توصیه‌های کتاب به هر گروه  از مدیران در هفت عنوان مشتمل بر رفتار، ارتباطات، تصمیم‌گیری، اجرا، تیم‌سازی، مدیریت کارکنان و مدیریت تغییر دسته‌بندی شده است؛ یک مدیر برای آنکه دچار سوء مدیریت نشود صرفا باید به توصیه‌های متناسب با سبک مدیریت خود توجه کند یا مجموعه آنها را در نظر بگیرد؟

مدیریت بر متقاعدسازی و فروش ایده بنا شده است. فروشنده خوب باید خود را بشناسد و نیاز طرف مقابل را هم درک کند. فرد در شناخت خود، نقصان‌های خود را متوجه می­شود و در تصمیم­گیری‌ها و اجرای تصمیمات سعی می­کند آن نقصان‌ها را برطرف کند. البته شناخت طرف مقابل هم برای مدیریت نیاز است تا با زبان قابل فهم طرف مقابل صحبت کند همچنین موضوعات را از منظر طرف مقابل درک نماید تا بتواند به تفاهم و توافق دست یابد. در محیطی که کار و زندگی می­کنیم افراد با سبک‌های متفاوتی داریم. شناخت طرف مقابل بستر همفکری و تفاهم را برآورده می­سازد. این شناخت در حوزه رابطه شخصی و حتی خانوادگی هم به خوانندگان کمک می­کند تا راه­های ارتباط موثر با یکدیگر را متوجه شوند.

*کتاب راهبری رهبران را از لینک زیر می‌توانید تهیه کنید:

https://www.cppc.ir/Book/detail/1349

نمایش بیشتر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا