علی‌بابا در آینه اخراج‌ها
چهار سال، سه بحران و دست‌کم سه موج بزرگ تعدیل نیرو؛ این خلاصه کارنامه منابع انسانی شرکت سفرهای علی‌بابا است.
از نوروز ۱۳۹۸ که ۱۸۲ نفر در یک اقدام شب‌عیدی کنار گذاشته شدند تا تیر ۱۴۰۴ که در پی جنگ ۱۲روزه ایران و اسرائیل نزدیک به ۴۵ درصد کارکنان یک‌شبه شغل خود را از دست دادند، روند اخراج‌ها حکایت از الگوی تکرارشونده‌ای دارد، هر بار که تقاضای سفر افت می‌کند، نخستین گزینه مدیران، حذف نیروی انسانی است.
بنگاه بزرگ با آرزوهای بزرگ‌تر، اما ستون‌های لرزان
علی‌بابا در کمتر از یک دهه از یک استارتاپ فروش بلیت به بازیگری مسلط در گردشگری آنلاین بدل شد و تا پایان ۱۴۰۲ حدود ۱۲۰۰ کارمند داشت. اما رشد انفجاری نه با ایجاد صندوق ذخیره بحران همراه شد و نه با تنوع جدی سبد درآمد؛ نتیجه آنکه هر شوک بیرونی بلافاصله به درون سازمان سرایت کرد.
موجِ نخست، نوروز ۱۳۹۸ و اخراج ۱۸۲ نفر
اسفندماه ، درست زمانی که کارکنان برای دریافت عیدی و برنامه‌ریزی سفر عید آماده می‌شدند، علی‌بابا اعلام کرد قرارداد ۱۸۲ نفر از ۷۵۴ پرسنل تمدید نخواهد شد؛ یعنی حدود ۲۴ درصد نیروها یک‌شبه بیکار شدند.
بحران اصلی وقوع کرونا نبود؛ پیش از آن هم سیل و تنش‌های سیاسی فروش را کاهش داده بود و حاشیه سود شرکت به خطر افتاده بود. مدیران در نامه داخلی به «لزوم چابک‌سازی» و «نجات کسب‌وکار» استناد کردند، اما منتقدان می‌گفتند ضعف برنامه‌‌های تنوع درآمد و نبود ذخایر نقدی مقصر اصلی است.
موج‌های خاموش میان ۱۳۹۹ تا ۱۴۰۲
در سال‌های بعد، علی‌بابا هر بار که بازار نفس می‌گرفت دوباره استخدام کرد و در نخستین نشانه رکود، quietly اخراج کرد.
گزارش‌ها از تعدیل ۲۴ درصدی در سال ۱۳۹۹ و کاهش قراردادهای سالانه در ۱۴۰۱، نشان می‌دهد الگوی «تعدیل موسمی» استمرار داشت، اما این بار بدون بیانیه رسمی و عمدتاً از مسیر عدم تمدید قراردادها.
مطالعه سالانه برخی از نهادهای فعال در اکوسیستم استارتاپی نیز حاکی است که در نیمه دوم سال ۱۴۰۲، قراردادهای موقت بسیاری در بخش فروش و پشتیبانی تمدید نشد، هرچند آمار رسمی منتشر نشد.
جنگ ۱۲ روزه و بزرگ‌ترین لرزش، حذف ۴۵ درصد نیروها
تیر ۱۴۰۴، فضای گردشگری ایران زیر سایه درگیری نظامی و قطع اینترنت فروریخت. ظرف دو هفته فروش بلیت پرواز و هتل تا ۷۰ درصد افت کرد و علی‌بابا در بیانیه داخلی اعلام کرد «برای بقا ناچار به کاهش ۴۵ درصدی نیروها» است.
گزارش‌های متعددی از رسانه‌ها و شهادت کارکنان در شبکه‌های اجتماعی، عدد ۴۵ درصد را تأیید کردند.
توسعه‌دهندگان علی‌بابا در برخی مصاحبه‌ها گفته‌اند این تصمیم «درِ واحدهای کامل را بست» و بسیاری از متخصصان بدون هیچ بسته حمایتی فوری رها شدند.
یک یادداشت منتسب به روابط عمومی شرکت تنها اعلام کرد «گزینه دیگری وجود نداشت»، اما همزمان فعالان اکوسیستم پرسیدند چگونه شرکتی با گردش مالی سالیانه صدها میلیارد تومان نمی‌تواند چند ماه فشار نقدی را تاب بیاورد.
رقبا چه کردند؟
فلایتیو، رقیب مستقیم علی‌بابا، در بحران کرونا و رکود ۱۴۰۲ هیچ تعدیلی رسمی گزارش نکرد و حتی کمپین‌های بازاریابی تهاجمی راه انداخت.
حال آنکه آیا ساختار دستمزد و دفتر مرکزی لوکس و رشد استخدامی بدون برنامه، شرکت را آسیب‌پذیر کرده است؟
روایت کارکنان، از «خانواده» تا «عددی در اکسل»
مصاحبه‌های غیررسمی در لینکدین از اخراج‌شدگانی حکایت دارد که خبر تعدیل را در جلسه‌های پنج دقیقه‌ای دریافت کردند؛ کارت دسترسی همان لحظه مسدود شد و تنها یک ماه حقوق تسویه به‌عنوان «حمایت» پرداخت شد.
این تضاد بزرگ با شعارهای فرهنگی علی‌بابا درباره «خانواده علی‌بابا» در تبلیغات استخدامی، اعتماد عمومی به برند کارفرمایی شرکت را مخدوش کرده است.
وقتی ریسک، فقط روی دوش کارمند است
کارنامه چهار سال گذشته نشان می‌دهد هر بار فشار بیرونی به بازار آمد، هزینه تصحیح تراز مالی به کارکنان منتقل شد. عدم وجود بیمه بیکاری مکمل، فقدان صندوق اضطراری در شرکت و اتکای شدید بر درآمد پروازهای خارجی، سه ضعف کلیدی بودند که منتقدان برجسته کرده‌اند.
تحلیلگران هشدار می‌دهند تا زمانی که مدل کسب‌وکار تنوع نیابد و حاشیه سود پایدار ایجاد نشود، هر شوک دیگری (از رکود جهانی تا سیاست‌های ارزی) می‌تواند دور تازه‌ای از اخراج‌ها را کلید بزند.
چشم‌انداز نگران‌کننده یا فرصت بازاندیشی؟
بازار گردشگری ایران پس از هر بحران در بازه یک تا دو سال بهبود نسبی نشان داده، اما اجرای دوباره این «عادت تعدیل» می‌تواند استعدادهای کلیدی را برای همیشه از صنعت خارج کند. کارشناسان منابع انسانی پیشنهاد می‌کنند صندوق مشترک بحران میان بازیگران گردشگری، بیمه تکمیلی بیکاری و قراردادهای منعطف به جای اخراج‌های پرهزینه، در دستور کار قرار گیرد.
اگر علی‌بابا به‌عنوان بزرگ‌ترین بازیگر بازار پیشگام اصلاح نشود، ممکن است در چرخه تخریب مستمر سرمایه انسانی گیر بیفتد؛ چرخه‌ای که در نهایت نه به سود سرمایه‌گذاران است و نه به سود مشتریانی که انتظار خدمات پایدار دارند.
علی‌بابا در حالی خود را برند «تجربه سفر آسوده» می‌نامد که در مدیریت سفر حرفه‌ای کارکنانش بارها مردود شده است. سه موج اخراج در کمتر از پنج سال ثابت کرد شرکت در برابر شوک‌های اقتصادی و سیاسی سپر جاذب ندارد و کوتاه‌ترین راه را برمی‌گزیند، حذف انسان‌ها از معادله هزینه.
تا زمانی که ذخایر نقدی، تنوع درآمد و سازوکار عدالت‌محور برای ریسک مشترک میان سرمایه و کار فراهم نشود، اخراج‌های گروهی بعدی فقط به حادثه‌ای تازه نیاز دارد؛ حادثه‌ای که در اقتصاد پرریسک ایران هرگز دور از ذهن نیست.
