چالش مدیریت بحران در اصناف؛ ضرورت عبور از مدیریت واکنشمحور به پیشبینیمحور
علیرضا سلمانی؛ کارشناس و تحلیلگر صنفی
اگر منصفانه به وضعیت اصناف نگاه کنیم، سالهاست که ساختار مدیریت صنفی درگیر یک چرخه تکراری و فرسایشی است: یک بحران سر میرسد، مدیران غافلگیر میشوند، جلسات اضطراری تشکیل میشود و با تلاش فراوان، آتش تا حدی خاموش میگردد؛ اما این چرخه دوباره تکرار میشود و فرصتی برای نفس کشیدن باقی نمیماند.
این الگوی فرسایشی باعث شده بخش اعظم توان مدیریتی اصناف، بهجای ساختن آینده، صرف مدیریت روزمرگی و مهار بحرانهای لحظهای شود. این اشکال لزوماً به کمکاری مدیران برنمیگردد؛ بلکه ریشه در این واقعیت دارد که الگوی مدیریت صنفی ما هنوز بر «واکنش» استوار است، نه بر «پیشبینی». در روزگاری که تحولات اقتصادی، فناوری و قانونگذاری با سرعتی بیسابقه حرکت میکنند، ادامه دادن با الگوی واکنشی، چیزی جز پرداخت هزینههای گزاف نخواهد داشت.
هزینههای سنگین مدیریت واکنشی؛ زخمهایی که قابل پیشگیری بودند
برای روشنتر شدن مسئله کافی است چند نمونه سالهای اخیر را مرور کنیم:
الف) غافلگیری مالیاتی؛ بحرانی که نشانههایش از دور پیدا بود
تحولات مالیاتی اخیر ـ از سامانه مؤدیان و صورتحساب الکترونیک گرفته تا تکالیف ارزش افزوده ـ اصناف را وارد دورهای پرتنش، همراه با سردرگمی و فشار کرد. این در حالی است که این تغییرات سالها پیش از اجرا، در ساختار قانونی قابل رصد و پیشبینی بودند. اگر مدیریت صنفی از قبل ابزار رصد این قوانین را فعال میکرد، آموزشهای لازم را طراحی مینمود و برنامهای تدریجی برای تطبیق تدوین میشد، بخش بزرگی از این بحرانها اصلاً رخ نمیداد. مشکل اصلی سخت بودن قانون نبود؛ مشکل، عدم آمادگی و اقدام دیرهنگام اصناف بود.
ب) کرونا؛ زنگ خطری که جدی گرفته نشد
بحران کرونا، فارغ از خسارتهایش، یک واقعیت مهم را فریاد زد: اصناف برای تغییرات ناگهانی آمادگی ندارند. تعطیلیها و جهش ناگهانی کسبوکارهای اینترنتی نشان داد بسیاری از صنوف، زیرساخت دیجیتال، تحلیل بازار و برنامه بقا در شرایط بحران ندارند. اگر نگاه آیندهپژوهانه در مدیریت صنفی حاکم بود، اصناف میتوانستند بهجای انفعال و عقبنشینی، سهم بیشتری از بازار از دسترفته خود را حفظ کنند.
پ) اقتصاد دیجیتال؛ عقبماندگیای عمیق که تدریجی رخ داد
رشد پلتفرمهای آنلاین و کسبوکارهای مجازی یک اتفاق یکشبه نبود؛ روندی قابل مشاهده بود که سالها قبل آغاز شده بود. اما متأسفانه بخش بزرگی از اصناف این تحول را جدی نگرفتند. در غیاب یک راهبرد صنفی منسجم و آموزش هدفمند، بسیاری از واحدهای صنفی مجبور شدند بهصورت انفرادی و پراکنده وارد فضایی شوند که قواعد آن را دیگران نوشته بودند. مدیریت صنفی، بهجای طراحی یک مسیر گذار جمعی، مسئولیت این تحول بزرگ را به انتخاب و توان فردی هر کاسب واگذار کرد.
ت) گسترش فروشگاههای زنجیرهای؛ واکنشی پس از از دست رفتن فرصت
چالش اصلی اصناف با فروشگاههای زنجیرهای، نه اصل حضور آنها، بلکه ناتوانی ساختار مدیریت صنفی در ارائه یک برنامه راهبردی برای رقابت و ضعف در تدوین بهموقع دستورالعملهای تنظیمگرِ صدور مجوز فروشگاههای بزرگ بود. اگر اصناف خدمات خود را بازطراحی میکردند و مزیتهای رقابتی نوینی ایجاد مینمودند، این فروشگاهها نمیتوانستند چنین خلأ بزرگی را پر کنند. ما زمانی متوجه تهدید شدیم که بخشی از مزیت اصناف سنتی از دست رفته بود.
این نمونهها نشان میدهند بحرانها معمولاً ناگهانی نیستند؛ آنچه ناگهانی است، غافلگیر شدن مدیران صنفی در برابر تغییر است. هر تحولی که امروز نادیده گرفته شود، فردا با هزینهای بیشتر و اختیاراتی کمتر به اصناف تحمیل خواهد شد.
ریشههای پایداری الگوی واکنشمحور در مدیریت صنفی
تداوم الگوی واکنشمحور در مدیریت صنفی، تصادفی یا مقطعی نیست؛ بلکه ریشه در چند نقص اساسی و ساختاری دارد که طی سالها انباشته شده و امکان گذار به مدیریت پیشبینیمحور را تضعیف کرده است:
● نبود تفکر تحلیلی و واحد تخصصی رصد: اتاقها و اتحادیهها در اغلب موارد مصرفکننده خبر هستند، نه تولیدکننده تحلیل. نبود یک واحد تخصصی، منسجم و حرفهای برای پایش قوانین، روندهای بازار و تحولات فناوری، نشان میدهد تفکر تحلیلی هنوز بهعنوان یک ضرورت مدیریتی در ساختار صنفی نهادینه نشده است. در چنین شرایطی، تصمیمگیریها ناگزیر تابع اتفاقات و فشارهای بیرونی میشود.
● تصمیمگیریهای غیر مبتنی بر داده و آیندهنگری: بخش قابل توجهی از جلسات صنفی پس از وقوع بحران و تحت فشار زمان تشکیل میشود. تمرکز این جلسات عمدتاً بر حل فوری مسئله است، نه ریشهیابی، تحلیل روندها و طراحی مسیر آینده. نتیجه این رویکرد، تکرار بحرانها در اشکال جدید و با هزینههای سنگینتر است.
● فقدان نیروی متخصص و زیرساخت مالی متناسب: ساختار سنتی مدیریت در بسیاری از اتحادیهها و اتاقها فاقد ردیفهای سازمانی و منابع مالی لازم برای جذب و نگهداشت تحلیلگران، کارشناسان مالیاتی و متخصصان فناوری است. در چنین بستری، انتظار حرکت به سمت مدیریت پیشبینیمحور بدون تأمین این منابع انسانی و مالی، عملاً غیرواقعبینانه است.
● نقص ابزارهای پایش و زیرساختهای تصمیمسازی: مدیریت صنفی از ابزارهای لازم مانند سامانههای رصد قوانین، مراکز پایش بازار، کمیتههای تحلیل فناوری و نظام گزارشدهی منظم ـ که بتواند خروجیِ قابل استفاده برای تصمیمسازی تولید کند ـ برخوردار نیست. این خلأ ساختاری، توان پیشبینی و آمادگی در برابر تحولات را از اصناف سلب کرده است.
● فاصله میان مدیران صنفی و بدنه اصناف: کمرنگ شدن شفافیت، گزارشدهی منظم و گفتوگوی واقعی با بدنه صنف، مدیریت صنفی را از جایگاه راهبری به دفاع از وضع موجود تنزل داده است. این فاصله نهتنها مشارکت جمعی را کاهش میدهد، بلکه امکان شکلگیری تحلیل دقیق و تصمیمسازی مؤثر را نیز از بین میبرد.
پیامدهای جدی الگوی واکنشمحور در مدیریت صنفی
الگوی مدیریتی واکنشمحور، اصناف را با چهار پیامد جدی و مخرب مواجه میکند:
۱. تضعیف جایگاه در تصمیمسازیهای کلان و کاهش مشارکت و اثرگذاری اصناف در تدوین قوانین و مقررات اقتصادی کشور؛ وقتی قوانین و فناوریها بدون مشارکت اصناف طراحی شوند، سهم اصناف در اقتصاد و حکمرانی کاهش مییابد.
۲. فرسایش اعتماد صنفی و کاهش مشارکت بدنه به دلیل احساس بیبرنامگی؛ این بیاعتمادی، اعتبار اتحادیهها و در نتیجه اعتبار اتاقها را تضعیف میکند.
۳. از دست رفتن مزیت رقابتی و واگذاری سهم بازار به رقبا، پلتفرمها و مدلهای نوین؛ اصناف زمانی متوجه تهدید میشوند که فرصت جبران از بین رفته است.
۴. تکرار همیشگی بحرانها با هزینه مضاعف؛ بحرانی که ریشهیابی نشود، فقط خاموش میشود و دیر یا زود با هزینهای سنگینتر بازمیگردد.
مسیر تغییر؛ راهکار گذار به پیشبینیمحوری
عبور از این وضعیت نیازمند یک دگرگونی جدی در الگوی مدیریت صنفی است:
● ایجاد نظام دائمی رصد و پایش تحولات در سطوح قانونگذاری، فناوری و رفتار مصرفکننده.
● تبدیل اتحادیهها و اتاقها به مراکز تحلیل؛ تصمیمات باید نه بر حدس و گمان، بلکه بر داده و تحلیل کارشناسی استوار باشد.
● آموزش تخصصی مدیران صنفی و تأمین زیرساخت نیروی متخصص؛ جذب تحلیلگران و کارشناسان در کنار ارتقای دانش مدیران موجود، یک الزام حیاتی است.
● گذر از مدیریت روزمره به طراحی آینده؛ اگر اصناف آینده خود را تعریف نکنند، دیگران آن را برایشان تعریف خواهند کرد.
آینده اصناف در گرو تغییر الگوی مدیریتی است
اصناف باید طراح آینده باشند، نه صرفاً واکنشگر اتفاقات. تا زمانی که مدیریت صنفی درگیر بحرانهای روزمره باشد، بازار، قانونگذاری و فناوری با سرعتی چند برابر از آن عبور خواهند کرد. ساختار مدیریت صنفی زمانی به جایگاه اثرگذار خود بازمیگردد که مسائل را پیش از تبدیل شدن به بحران بشناسد، تصمیمها را بر پایه داده و تحلیل آینده بگیرد و مدیریت خود را از الگوی واکنشمحور به الگوی پیشبینیمحور ارتقا دهد.
اصناف اگر میخواهند از چرخه فرسایشی امروز خارج شوند، باید آینده را پیش از وقوع مدیریت کنند، نه پس از وقوع.
