رهبری و راهبری مسئله اصلی علم مدیریت محسوب میشود و درباره آن هم نظریه‌پردازی‌های بسیاری صورت گرفته و هم کلیشه‌ها و اسطوره‌های زیادی ساخته شده است؛ شاید بزرگترین تفاوت ایساک کالدرون ادیزس، نویسنده کتاب «راهبری رهبران»، کلیشه‌گریزی و تاکید بر اسطوره‌ستیزی در مباحث عملیاتی مدیریت است. این کتاب را شرکت چاپ و نشر بازرگانی با ترجمه محمد جلیل‌پور و مصطفی ثقفی در اختیار مخاطبان فارسی‌زبان قرار داده است. عصر اقتصاد در گفت‌گو با جلیل‌پور کوشیده است دلایل واگرایی میان آموزه‌های کتاب با شیوه‌های مدیریتی مرسوم در ایران را به بحث بکشد و از سوی دیگر، گزیده‌ای از برخی از ایده‌ها و یافته‌های محوری کتاب را از جمله ویژگی‌های چهار تیپ شخصیتی مدیران مشتمل بر «تولیدکننده»، «ادارهکننده»، «کارآفرین» و «یکپارچهکننده» به خوانندگان معرفی کند.
اگرکیفیت مدیریت را به دو شاخص «تصمیمگیری» و «کارایی اجرا» وابسته بدانیم، ویژگی‌های تصمیم مناسب چیست؟
تصمیم مناسب تصمیمی است که ابعاد مسئله را به خوبی شناسایی کند؛ به طوری که با این کار تبعات هر اقدامی بررسی شود و بتوان از تبعات منفی پیشگیری کرد یا علیرغم ناتوانی در پیشگیری، بتوان تبعات آن را کنترل کرد.
در فصل اول کتاب «راهبری رهبران» نقلی قولی آمده است مبنی بر اینکه «هرگز از فردی موافق با خودم یاد نگرفته‌ام»؛ این زاویه دید چه تاثیری در فرآیند تصمیمگیری مدیریتی دارد؟
وقتی نظر فرد موافق را بپرسیم به طور طبیعی تایید را به دنبال دارد و نکته و مطلب خاصی به ما اضافه نمیکند اما مخالفان زاویه نگاه متفاوتی دارند. مشاهده زوایای متفاوت به ما کمک میکند درک بهتری از واقعیتها داشته باشیم. در تصمیمگیری نیاز به شناخت است. استفاده از نظر دیگران به ما کمک میکند فیل داستان مولوی را از یک زاویه نبینیم و با کنار هم قرار دادن اجزای قابل مشاهده، نگاه جامعی به موضوع داشته باشیم. تضارب آراء موجب میشود با جمیع جهات مسائل مواجه شویم و راه‌حل مناسبی برای آنها بیابیم.
ما در تصمیمگیریها به تیم مکمل نیاز داریم. تیم مکمل تیمی است که افراد آن دارای زاویه دید متفاوت باشند. کتاب‌های سه‌گانه «مدیر ایدهال»، «سوءمدیریت» و «راهبری راهبران» در مجموع به دنبال شناسایی اعضای تیم مکمل است.
در تصمیمگیریها دو ویژگی بارز باید وجود داشته باشد: کارایی و اثربخشی، آن هم در ابعاد کوتاه‌مدت و بلندمدت. افراد مختلف توانایی ایفای یک یا چند نقش مدیریتی را دارند؛ اما هیچیک از آنان نمیتوانند همزمان هر چهار نقش را در تصمیمگیری ایفا کنند. «تولیدکننده» به دنبال انجام کار است، «ادارهکننده» به دنبال استفاده از تجربیات گذشته و نظامندسازی انجام کار است و نمیخواهد دوباره کاری صورت گیرد، «کارآفرین» نیز دنبال راهحل‌های جدید، خلاقیت و نوآوری است و به چرایی موضوعات و علل نیاز به تصمیمگیری می‌پردازد و «یکپارچهکننده» عمدتاً به دنبال کسب اجماع و توافق است.
این کتاب به دنبال الگودهی در خصوص تصمیمگیری است. برای تصمیمگیری نیاز است مسایل را از هر چهار زاویهای که تشریح شد، بررسی کرد و سپس به سمت اجرای آن رفت. با توجه به اینکه همه اذعان داریم که بی‌عیب و نقص نیستیم، به افرادی نیاز داریم که زوایای کور ما را پوشش دهند. این افراد مکمل ما میشوند. سختی کار در این است وقتی انسان دارای زاویه کور باشد، پذیرش نگاه دیگران و زاویه دید آنها مشکل میشود. مثلاً اگر فردی کوررنگ باشد و رنگ زرد را نبیند، شما هر قدر هم برای وی توضیح دهید، نمیتواند درک صحیحی از این رنگ داشته باشد. پس برای ایجاد تفاهم در موضوع و تصمیمگیری نیاز است فرد مقابل کوررنگ نباشد و بتواند درکی از زاویه دید طرف مقابل داشته باشد. اگر فردی کوررنگی مدیریتی داشته باشد،دچار سوءمدیریت میشود. نظام تصمیمگیری مناسب شامل افرادی است که بتوانند زاویه دید متفاوتی نسبت به هم داشته باشند. علاوه بر آن، در این نظام باید قابلیت درک و پذیرش نگاهها وجود داشته باشد. به طور خلاصه، باید فضای اعتماد و احترام متقابل در سازمان حاکم باشد. البته این شرط لازم است اما شرط کافی این است که توانایی مذاکره هم وجود داشته باشند. این کتاب توصیههایی ارایه میدهد تا بستر درک متقابل و مذاکره فراهم آید. فرایند مذاکرات و تصمیمگیری از موضوعاتی است که در آینده به آن میپردازیم و سعی میکنیم این فرآیند را هم تشریح کنیم. با این کار نظام تصمیمگیری مناسب ساماندهی میشود.
بسیاری از مدیران در کشور ما کسانی را به عنوان جانشین شایسته خود پرورش نمی‌دهند؛ در حالی که انتظار می‌رود یک مدیر زمینه اداره مطلوب سازمان را برای روزهایی که خود حضور ندارد، نیز فراهم کند؛ این مشکل را چگونه می‌توان رفع کرد؟
سوال شما درباره فقدان جانشینپروری در نظام ایران است. این موضوع دو ریشه اساسی دارد: یک ساختار ذهنی مدیران و دوم نظام مدیریتی حاکم بر شرکت‌ها. جانشینپروری از منظر سبک‌های متفاوت مدیریتی ریشههای رفتاری مختلف دارد. خودشکوفایی عامل انگیزش مدیر کارآفرین است. او به دنبال ایجاد بنایی است که از بین نرود، گاهی دچار سوءتفاهم میشود و خود را با ساختار واحد یا شرکتی که ایجاد کرده است، اشتباه میگیرد و احساس میکند که باید به اهداف بلندمدت خود دست یابد. گاهی هم امکان یا فرصت جانشینپروری هم وجود ندارد. استیو جابز به عنوان یک کارآفرین، اپل را به وجود آورد اما به دلایلی مدتی کنترل مدیریتی را از دست داد و از شرکت خارج شد در حالی که فرصت نهادینهسازی افکارش فراهم نشده بود. اما با رفتن وی از شرکت اپل دچار مشکلات عدیده شد و پس از مدتی دوباره جابز در آن شرکت مشغول به کار شد. مدیر تولیدکننده اساساً فرصت فکر کردن در این باره ندارد؛ آن‌قدر دچار نزدیکبینی است و میخواهد مشکلات روزمره را برطرف کند که هیچکس را نمیتواند تربیت کند و اگر هم تربیت کند، فردی را مطابق با نیازهای زمان خود و نه مطابق با نیازهای آتی تربیت میکند. شخصیت ادارهکننده نیز بیشتر دنبال این است که نظام و سیستم‌های شرکت جانشین افراد شود؛ بنابراین هدف ذاتی وی با اهداف جانشینپروری تضاد دارد.
به لحاظ نظام مدیریتی، شرکت‌ها به دو دسته خصوصی و دولتی تقسیم میشوند. در شرکت‌های خصوصی ایرانی به دلیل تفکیک نشدن مدیر و مالک که در نتیجه آن عموماً مالکان شرکت مدیر هم هستند، نقصان‌های فردی مالک به شرکت تسری مییابد و این نقصان‌ها همان ساختارهای ذهنی مدیران است. اما در شرکت‌های دولتی و خصولتی جانشینپروری در تضاد منافع با مدیر فعلی است؛ چراکه به دلیل تعریف نشدن کارراهه شغلی، نبود مکانیسم شفاف برای انتصاب مدیران و …، وضع آتی مدیر نامعلوم است. همچنین باید اضافه کرد مطابق قانون تجارت فعلی کشور، طول عمر مدیریتها دو سال بیشتر نیست و آیا کسی برای دو سال چنین اقداماتی انجام میدهد.
در فصل سوم کتاب چند نمونه سوء مدیریتی که ناشی از شخصیت مدیران است، برشمرده شده است؛ حال اگر مدیری که گرفتار یکی یا همه آنهاست، بخواهد روش مدیریت خودش را اصلاح کند چه شیوه‌ای باید در پیش گیرد که تا در عمل دچار الگوی رفتاری موسوم به «چوب خشک» که در کتاب معرفی شده است، نشود؟
عامل چوب خشک شدن کاهش انعطافپذیری است. اساساً علت پیری افراد، سازمان یا هر سیستم کاهش انعطافپذیری است. سوال باید این باشد که چگونه انعطافپذیری خودمان را افزایش دهیم. به نظرم تنها راه افزایش انعطافپذیری تبدیل شدن مدیر به فرد یادگیرنده است. اگر نقص‌های خود را بشناسیم و به دنبال یادگیری آن برویم، انعطافپذیری کاهش نمییابد. در عصری زندگی میکنیم هر روز با مسایل و پدیدههای جدید روبه‌رو میشویم؛ بنابراین باید به انسان یادگیرنده تبدیل شویم و بتوانیم بر معضلات پیش رو غلبه کنیم. اکنون برخی از شرکت‌های پیشرو، به میزان صادرات نفت یا حتی صادرات کل کشور فروش دارند. این سازمان‌ها سعی کردهاند مفهوم سازمان‌های یادگیرنده را ساری و جاری سازند. اگر در جوانی و میانسالی ورزش نکنیم در پیری دچار بیماری‌های عدیده میشویم و علت این بیماریها این است که اعضای بدن از جمله ماهیچه‌ها و عضلات قلب تمرین نکرده و انعطاف خود را از دست داده‌اند؛ وضعی مشابه نیز در سازمان و مدیریت سازمانی قابل تصور است. انعطافپذیری افراد و مدیران بیشتر یک باور ذهنی است و ورزش آنها نیز یادگیری، یادگیری و یادگیری است.
در کتاب راهبری رهبران هم با سبک‌های مدیریت آشنا میشویم و هم با سبک‌های سوء مدیریت؛ آیا میان آنها تناظر وجود دارد؟ به عبارت دیگر، می‌توان هر سب سوء مدیریت را ناشی از فقدان یکی از سبک‌های مدیریت دانست؟
برای آشنایی بیشتر با مدیریت و سوءمدیریت پیشنهاد میکنیم کتاب دوم این سری از کتاب‌ها را با عنوان «سوء مدیریت» منتشر شده است، مطالعه شود اما به طور خلاصه می‌توان گفت در صورت فقدان هر یک از چهار نقش اصلی مدیریت (تولیدکنندگی، اداره‌کنندگی، کارآفرینی و یکپارچه‌کنندگی) فرد و سازمان دچار سوء مدیریت میشود. از سوی دیگر با داشتن حداقل توانمندی در هر یک از چهار نقش به اضافه حداقل یک نقش با توانمندی بالا، سبک مدیریتی مناسبی شکل خواهد گرفت. حال اگر این توانمندی به بیش از یک نقش برسد می‌توان انتظار داشت سبک مدیریتی ویژه‌ای داشته باشیم. البته باید توجه داشت که ایفای هر چهار نقش با حداکثر توانمندی در دنیای واقع غیرممکن است چرا که در عمل این چهار نقش با هم تضاد دارند.
توصیه‌های کتاب به هر گروه از مدیران در هفت عنوان مشتمل بر رفتار، ارتباطات، تصمیمگیری، اجرا، تیم‌سازی، مدیریت کارکنان و مدیریت تغییر دسته‌بندی شده است؛ یک مدیر برای آنکه دچار سوء مدیریت نشود صرفا باید به توصیه‌های متناسب با سبک مدیریت خود توجه کند یا مجموعه آنها را در نظر بگیرد؟
مدیریت بر متقاعدسازی و فروش ایده بنا شده است. فروشنده خوب باید خود را بشناسد و نیاز طرف مقابل را هم درک کند. فرد در شناخت خود، نقصان‌های خود را متوجه میشود و در تصمیمگیریها و اجرای تصمیمات سعی میکند آن نقصان‌ها را برطرف کند. البته شناخت طرف مقابل هم برای مدیریت نیاز است تا با زبان قابل فهم طرف مقابل صحبت کند همچنین موضوعات را از منظر طرف مقابل درک نماید تا بتواند به تفاهم و توافق دست یابد. در محیطی که کار و زندگی میکنیم افراد با سبک‌های متفاوتی داریم. شناخت طرف مقابل بستر همفکری و تفاهم را برآورده میسازد. این شناخت در حوزه رابطه شخصی و حتی خانوادگی هم به خوانندگان کمک میکند تا راههای ارتباط موثر با یکدیگر را متوجه شوند.
*کتاب راهبری رهبران را از لینک زیر می‌توانید تهیه کنید:
https://www.cppc.ir/Book/detail/1349
