هنر رهبری در عصر هوش مصنوعی
مترجم : مرتضی ایراندوست
پیشرفت در هوش مصنوعی مولد سیل نظرات در مورد تأثیر فناوری بر زندگی کاری ما را برانگیخته است.وقتی گفته میشود هوش مصنوعی موجب بهبود همه چیز از بهره وری تا وفاداری به برند می شود، اغواکننده است که فرض کنیم میتواند موجب بهبود رهبری نیز شود.
شاید هوش مصنوعی بتواند زمان بیشتری را در اختیار رهبران قرار دهد تا روی روابط خود کار کنند.یا به آنها کمک کند تا در برخورد با احساسات بهتر عمل کنند و در طی مکالمات دشوار همزمان بازخورد خود را ارائه دهند.
بنابراین،آیا هوش مصنوعی رهبران بهتری را می‌سازد؟ پاسخ کوتاه اینست که رهبری محصول فناوری نیست، بنابراین خود فناوری نمی‌تواند موجب بهبود رهبری شود.اما همانطور که در طول تاریخ دیده ایم فناوری میتواند رهبران را شکل دهد. در واقع، سه دوره متمایز برای بحث در مورد فناوری و رهبری وجود دارد و هر یک به نوع متفاوتی از رهبر نیاز دارند.
دردوره اول، دوران قبل ازدوره معاصر – پیش از صنعتی شدن را تصور کنید– ابزارهایی که نقاط ضعف ما را جبران کردند و رهبران باید متخصصان موضوعی بودند که بتوانند برای بقا بر این ابزارها مسلط شوند.
در عصر صنعتی مدرن، تکنولوژی ماهیت محدود ما را تکمیل و به بهبود زندگی ما کمک کرد رهبران باید مدیرانی بودند که بتوانند از این فناوری برای کمک به بهره‌وری بیشتر ما استفاده کنند.
دوره سوم،عصردیجیتال پس از جنگ جهانی دوم است که هوش مصنوعی از ان جمله‌ست.که در آن ما فناوری داریم که برای غلبه بر محدودیتهای ما طراحی شده است.
و رهبران ما باید همان چیزی باشند که من آن را ماماهای سازمانی می نامم و ما را در یک زندگی کاری راهنمایی میکنند که بیشتر با آنچه فناوری برای ما انجام می دهد تعریف می شود تا آنچه که خودمان انجام می دهیم. نخستین بار مارتین هایدگر، فیلسوف آلمانی بود که در سخنرانی مهم خود در سال ۱۹۵۴، در«مسئله مربوط به فناوری»، تمایز بین فناوری قبل ازدوره معاصر و مدرن را مشخص کرد.
وی تصریح کرد: اگرچه نسل‌های مختلف فناوری روش های متفاوتی برای تاثیرگذاری بر انسانها و رفتارها دارند، اما هدف اساسی ما برای استفاده از فناوری یکسان است: مقابله با این واقعیت که ما موجودات محدودی هستیم، بدون اینکه بدانیم چرا و برای چه مدت به این دنیا می‌اییم. احتمالاً ان چیزی نباشد که یک مدیر عامل، برای ارائه نتایج روی ان تمرکز دارد،یا هر روز به آن فکر میکند.
اما در یک مفهوم بسیار واقعی، یک رهبر کسب و کار خوب به تیمهای خود کمک میکند تا با استفاده از فناوری موجود، با محدودیتها کنار بیایند.هایدگر در سخنرانی خود چیزی در مورد رهبری نگفته است، اما او از ارتباط بین ساخته دست بشر و هنر صحبت می کند که برای درک چگونگی تکامل نقش رهبری مفید است. هایدگر می‌گوید در یونان باستان، به تنهایی این فناوری یا «ساخته دست بشر» نبود که نام «تکنیک» را یدک میکشید.هنر نیز، که بعنوان”استنتاج حقیقت به زیبایی” شناخته می شود، تکنیک نامیده می شود.
مانند هنر، نقش رهبری آسانتر کردن زندگی ما نیست. بلکه یادآوری استفاده بهتر از خود، زمان و منابع محدودمان به شیوه‌ای معنادار است.برای استفاده از تجربیات، دانش و مهارتهای خود، به چیزی (فناوری) نیاز داریم که ماهیت محدود خود را جبران، تکمیل و بر ان غلبه کنیم و به کسی (رهبر) نیاز داریم که ما را در رسیدن به اهدافی یاری کند که هیچ یک از ما قادر به انجام آنها نیستیم. که خودمان به دست آوریم.
دوره‌های مختلف فناوری، نیازمند انواع مختلفی از رهبران بوده‌اند چرا که وقتی تصمیم می‌گیریم از کسی پیروی کنیم یا نه، به دنبال مهارتهای متفاوتی می گردیم. اگرچه سبک‌های مختلف رهبری تحت شرایط مختلف تکنولوژیکی توسعه یافته‌اند، اما همه آنها برای موفقیت سازمان‌ها در عصر دیجیتال امروزی وجود دارند و ضروری هستند.
دوران قبل ازدوره معاصر : رهبران بعنوان متخصصان موضوع
در دوران قبل ازدوره معاصر ، ما دنبال رهبرانی می گشتیم که در استفاده از ابزارها تسلط داشته باشند. زیرا بهترین کماندار کسی بود که به احتمال زیاد یک آهو را می‌کشت در نتیجه به این قبیله کمک میکرد زنده بمانند. این بدان معنی است که رهبران قبل ازدوره معاصر در درجه اول به عنوان متخصصان موضوع یا الگوهایی عمل میکنند که از طرز فکر و رفتار خود استفاده میکنند تا نشان دهند برای اینکه در چیزی واقعاً خوب باشیم، به زمان و تلاش نیاز داریم، مثلاً ساختن و استفاده از کمان – یا استفاده بیشتر از یک کمان. در دوره معاصر نیز میتوانیم به، توسعه و استفاده از هوش مصنوعی به روشی مسئولانه اشاره کنیم.
در عصر دیجیتال، رهبر به عنوان یک متخصص موضوع معمولاً یک برنامه نویس ارشد است که نقش و مسئولیتهای فردی را بر عهده می گیرد تا به دیگران کمک کند فرصتها و خطرات توسعه آنچه را که زندگی را در کوتاه مدت آسانتر، اما پیچیده تر میکند و در طولانی مدت دشوار است را درک کنند.
بعنوان مثال، اخیراً با یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار ماهر کار کردم که همیشه هنگام ایجاد یک ویژگی جدید به پلتفرمی که با هم طراحی می‌کردیم، سؤالات مشابهی مانند:اگر این کار را انجام دهیم،کاربر چه کاری را انجام نمی‌دهد. و این کار چگونه بر توانایی او برای انجام کاری که می‌خواهیم به او کمک کنیم تأثیر می‌گذارد را می‌پرسید.
رهبرانی که این نقش را در تیم یا سازمان خود ایفا میکنند کاملا آگاهند که همه به تجربه و تخصص خود تکیه میکنند. بنابراین آنها از سطح بالایی از غرور حرفه ای برخوردارهستند و زمان و تلاش زیادی را صرف به روز نگه داشتن در مورد تمام پیشرفت های مرتبط در حوزه فناوری خود می کنند.
عصر مدرن: رهبران به عنوان مدیران
در عصر مدرن، ما دنبال رهبرانی بودیم که استفاده دیگران از فناوری را مدیریت کنند، زیرا بهترین سازمان‌دهنده کسی بود که به احتمال زیاد می‌دانست چه کسی میتواند با کدام ماشین‌ها/فناوری کار کند و در نتیجه به همکاران خود کمک کند تا پیشرفت کنند. این بدان معناست که در وهله نخست رهبران به عنوان مدیرانی عمل می‌کردند که بر ایجاد شرایط برای استفاده مفید و مسئولانه از فناوری برای دیگران تمرکز داشتند.
در عصر دیجیتال، رهبر به‌عنوان مدیر معمولاً یک مدیر اجرایی با تجربه است که نقش و مسئولیتهای فردی را بر عهده می‌گیرد و سیستم‌ها، ساختارها و آموزش‌های کارکنان را ایجاد میکند تا از هرچیز به نحوی استفاده کنند که به نفع سازمان باشد.
کاترین ماهر، متخصص فناوری و کارشناس سیاست، و همچنین مدیر عامل سابق بنیاد ویکی‌مدیا،در سخنرانی TED خود در سال ۲۰۲۱ مثالی از نحوه انجام این کار ارائه میدهد.
او به جای توسعه سیستم های جامع که حقیقت را در مورد اینکه همه چیز چگونه است و باید باشد،استدلال میکند که باید بپرسیم: بهترین چیزی که در حال حاضر میتوانیم بدانیم چیست؟»فناوری خیلی سریع در حال تکامل یافتن است که متخصصان یا شرکتها نمیتوانند آن را حفظ کنند، بنابراین به جای حقیقتی که قبل از نوشتن منسوخ شده است،کاترین ماهر از یک «حقیقت قابل قبول حداقلی» صحبت میکند که در همکاری مداوم بین بازیگران بی شمار تکامل می‌یابد.
رهبرانی که حقیقت قابل قبول حداقلی را در سازمان خود حفظ میکنند، زمان و تلاش خود را صرف به روز نگه داشتن قوانین، سیاست ها و استانداردهای فناوری می کنند و مطمئن می شوند که قوانین و هنجارهای شرکت برای نحوه استفاده از فناوری مرتبط و قابل دسترس برای همه باقی می‌ماند.
عصر دیجیتال: رهبران به عنوان ماماهای سازمانی
در عصر دیجیتال، ما به دنبال رهبرانی هستیم که بین دلایل مختلف استفاده (یا عدم استفاده از) فناوری میانجیگری کنند. زیرا بهترین میانجی کننده کسی است که به احتمال زیاد فضا را برای نیازهای مختلف باز و در نتیجه به همنوعان خود کمک میکند تا زندگی خود را طراحی کنند.
این بدان معنی است که رهبران در درجه اول به عنوان ماماهای سازمانی عمل می کنند که از تجربه و تخصص خود برای کمک به دیگران برای اعتماد سازی نسبت به خود – و به یکدیگر – برای انجام کاری که هیچ یک به تنهایی قادر به انجام آن نیستند، استفاده می کنند.
در عصر دیجیتال، رهبر بعنوان یک مامای سازمانی معمولاً یک مدیر ارشد خبره یا یک رهبر مردمی است که نقش و مسئولیتهای فردی را بر عهده می‌گیرد کسی که فرهنگی را پرورش میدهد که در آن تصمیم‌گیری در مورد چگونگی استفاده از چیزی باید و نباید، عمدا و از روی برنامه قبلی توسط همه صورت می گیرد.
بعنوان مثال در مقاله قبلی strategy+business من به اشتراک گذاشتم که چگونه Teija Saari، که در آن زمان مسئول توسعه سازمانی در شرکت پمپ آب دانمارکی Grundfos بود، به طور سیستماتیک فضاهای بازتاب فیزیکی و مجازی را برای گروه های بزرگی از مردم ایجاد کرد تا از یکدیگر در مورد موضوعات بین سازمانی سؤال بپرسند.
به گفته ساری، شرکتها نمیتوانند محصولات نواورانه و خلاقانه بسازند و عرضه کنند مگر اینکه افراد مختلف را دور هم جمع کنند تا از یکدیگر بیاموزند. ویژگی‌های اولیه انسان مانند کنجکاوی، تأمل و میل به یادگیری را هرگز نباید به یک شخص واگذار کرد، چه رسد به یک ماشین. مانند ساری، رهبرانی که نقش یک مامای سازمانی را در سازمان خود ایفا میکنند، هیچ اعتمادی نه به خود و نه به حقیقت قابل قبول حداقلی ندارند تا به تنهایی با پیامدهای توسعه فناوری مقابله کنند.
در عوض، آنها به همه اعتماد میکنند تا تجربه، دانش و مهارتهای خود را هنگام تعیین اینکه آیا و اگر چنین است، چگونه استفاده از یک فناوری خاص منطقی است، که به کار گرفته شود.
نقش‌های رهبری متخصصان موضوع، مدیران و ماماهای سازمانی برای یادآوری است که آنقدر درگیر چیزی نشویم که خوب بودن کسی بودن را فراموش کنیم که میخواهد زندگی ما معنادار باشد.
هنگامیکه ما چیزی را با کسی اشتباه می گیریم، مثلا با پیشنهاد اینکه هوش مصنوعی می تواند به رهبران در برخورد بهتر با احساسات کمک کند، فراموش می کنیم که فناوری دیجیتال و رهبری اهداف متضادی دارند – که یکی آزاد کردن زمان است، دیگری صرف زمان و منابع محدود ما به گونه ای که برای خودمان و محیط اطرافمان منطقی باشد.
رهبری زمان می برد
تبدیل شدن به هر یک از سه رهبر که در بالا توضیح داده شد نیازمند زمان و تلاش خواهد بود. وقتی پیشنهاد می‌کنیم که هوش مصنوعی میتواند با آزاد کردن زمان، رهبری را بهبود بخشد، نمی‌پذیریم که رهبران بزرگ – صرف نظر از نقشی که در سازمانشان دارند – به زمان بیشتری برای بر عهده گرفتن مسئولیت حوزه حرفه‌ای یا سازمانی خود نیاز نداشته باشند.آنها شرایطی را برای دیگران ایجاد می کنند تا با وجود کمبود وقت، از دانش و مهارتهای خود استفاده کنند.
کمبود وقت چیزی نیست که رهبران را در مواجهه با احساسات و مکالمات دشوار بد میکند – بلکه میل رهبران برای اجتناب از یک موقعیت ناخوشایند است که مشکل ایجاد میکند.
بنابراین، رهبرانی که میخواهند درعصر دیجیتال موفق شوند، به جای اینکه بپرسند چگونه از فناوری برای آزاد کردن زمان استفاده کنند باید زمان محدود خود را به‌عنوان ویژگی خاص که آنها و کارمندان، همکاران و مشتریانشان را دارای خلق و خوی انسانی میکند، بپذیرند.
بهترین راه برای انجام این کار توجه به تعادل بین استفاده ما از ساخته دست بشر برای جبران، تکمیل و غلبه بر طبیعت محدودمان و نیاز ما به یک فرد ماهر برای یادآوری به ما برای استفاده از انسانیت است. برای تمرین هنر رهبری، هرگز کافی نیست که بپرسیم چگونه می توانیم از فناوری استفاده کنیم.
رهبران همچنین باید بپرسند که چه فناوری ما را از انجام آن باز می دارد تا بتوانیم وقت خود را صرف کارهایی کنیم که بیشترین اهمیت را دارند.در پی آسانتر کردن زندگی‌مان از انجام کارهای سخت – مانند فکر کردن برای خود و تصمیم‌گیری‌هایمان پرهیز می‌کنیم – و فراموش می‌کنیم که آنها زندگی ما را معنادار میکنند.
راه حلی که هایدگر برای این مشکل ارائه میکند ساده است و ان چیزی نیست جز: فناوری پرسش. همانطور که او از سخنرانی خود نتیجه می‌گیرد، «هرچه به خطر نزدیک‌تر می‌شویم [یعنی فناوری جایگزین انسانیت]،میشود راه‌های رسیدن به نیروی نجات روشن‌تر می‌شوند و پرسش‌گرتر می‌شویم. زیرا پرسش، تقوای اندیشه است.»
by Pia Lauritzen
۱۰ MAY 2023
STRATEGY+BUSINESS
